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1、企业信息化战略规划 交流与研讨,AMT咨询 副总裁、合伙人 李彤,北 大 CIO 班,主讲介绍,李彤先生是AMT 副总裁、合伙人，负责的咨询业务 曾在IBM业务咨询部、凯捷安永、SAP、新华信、汉普任高级经理、能源电力行业经理、咨询总监、IT中心总经理等职。 曾在财政部、长城证券、大家软件、机设信托任职 在AMT培训中心、清华大学职业经理培训中心及多家专业培训公司任高级讲师 在ERP、流程管理、知识管理、IT规划、集团战略及组织、财务管理等方面有着多年的理论研究及咨询实践经验， 联系信箱： kit.liAMTeam.org,曾在北京大学、清华大学、中科院研究生部讲学 为多家企业提供信息化及其他
2、相关的培训：中信集团、中海油集团、山东电力集团、中国电信、国家开发投资公司、靖远电力、特变电工股份、烟台东方电子、百麦食品（中国）、中国远大集团 为多家知名企业提供管理提升与信息化应用的咨询服务：中国电信、靖远电力、大连城建、海南民生燃气、北京华油天然气、中国石油物装集团、华南蓝天航油、天津中兴药业、中联重科.,日程,为什么要进行IT规划？ IT规划是什么？ IT规划如何做？ 集团型企业IT规划思考 IT规划的新景界战略执行规划 研讨与交流,Part I,为什么要进行IT规划？,“管理IT”创新时代的到来 “管理IT” 难 “管理IT”实现的重要途径IT规划,我们来看一个形象的示例,我们来看一
3、个形象的示例,在软件包实施环境下，业务流程必须 防止实施队伍简单地“铺一条牛路“,在实施前或过程中，进行业务流程梳理与优化，并借鉴最佳实践可以大大减少流程的复杂性,我们来看一个形象的示例,实际上，信息化建设的收益与管理创新的程度是成正比的,潜在收益面,本地化应用 财务结算，OA,集成化应用 MIS, MRPII,业务流程重组与组织变革,供应链 重新设计,业务范围 重新定义,革命性的,渐进性的,业务变化程度,初始信息化,管理信息化,整合信息化,本质上是管理与IT的结合问题,新形势下，“管理IT”是必然,传统转型次序,永远 变化,未来 相互联系的能力,过去 直线职能,现在 水平流程,已经因为当今市
4、场的现实发生了转变,让位于适应环境变化的要求,新形势下，强调 “适应性”的要求，建立 “反应能力” 新形势下，不再是“决胜轮”，而是“下一轮”,全球领先的企业已经通过将业务/管理和技术两者融合而建立了“反应能力”,Source: Fused Strategy & Technology, S. Bloom, C. Gottdiener, 2005 Capgemini,技术的角色,适应性的,阶段性的,业务/管理的角色,“突破业务模式”,创新/领先,Wal-Mart/零售链 CapitalOne/信用卡营销 Dell/客户自助式服务 Cisco/关帐周期 eBay/适应规模扩张的技术模型,“通过技术
5、实现战略能力”,一体化/生存,FedEx Standard & Poors/Ratings Direct Mobil/Speed Pass Starbucks/MobileStar,“在技术上更好的投资收益”,自动化/挣扎,企业资源计划（ERP） 客户关系管理（CRM） 工业自动化（Automation）,自动化/死亡,“对价值的错误判断”,孤岛式的应用 计费系统 客户信息数据库 工资系统,IT驱动生产力,IT驱动收益性,愿景 虚拟集成 商品化的技术 电子商务领导者,执行 专注客户 世界级的服务与支持体系 单点的帐务体系,价值 持续的低成本 供应链的速度 运作效益,戴尔 直销模式,“管理IT”
6、最佳实践戴尔的差异性竞争策略,“管理IT”创新时代的到来 “管理IT” 难 “管理IT”实现的重要途径IT规划,一项研究,美国八十年代IT投资1万亿美元 蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提高21%。 但白领增长21%，生产率下降6% 中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10%,生产率悖论,企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的黑洞！,?!,企业信息化应用面临“IT黑洞”的风险,对内，IT被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。 对外，在向顾客提供服务的过程中，将原有的无效果任务“自动化”，往往会把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。,在项目实施中，我
7、们也看到了风险：,Standish Group 对IT类项目实施结果的统计数据显示： 16.2%的项目实现其目标 按时，在预算范围内，满足最初的项目要求 52.7%的项目需要补救 超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求 31.1%的项目失败 在项目的某一阶段中止,管理IT，定目标难,某企业希望通过内网整合各种资源，为客户提供一揽子的跨地区（区域）整合的综合物流服务,？,示 例,管理IT，定目标难,操作 整合,各公司、各业务线都在统一的内网上操作,业务信息整合,基本的是各公司、各业务线的信息按客户、按项目整合 高层的是形成业务信息仓库,知识 整合,按流程、按岗位、按部门、按公司、按需要整合,整
8、合什么？,对管理意谓什么？,对IT系统意谓什么？,某企业内网平台整合什么？,示 例,管理IT，定目标难,统一调配资源,黄金客户,中型客户,零散客户,大客户经理团队 总部统一管理,区域销售团队 区域管理,渠道经理 区域管理,Product,Number,(SIM &,CDMA,Fraud,货代,物流,船代 空代,订舱,承运,仓码 港口,报关,营销,运营,外部服务提供者,协调,示 例,管理IT，三字经的组合难,PC：个人电脑 MIS：管理信息系统 OA：办公自动化 CAD：计算机辅助设计 CAM：计算机辅助制造 CAPP：计算机辅助工艺 CAE：计算机辅助工程 MRP II：制造资源计划 DSS：
9、决策支持系统 SEM：战略企业管理 ERP：企业资源计划 CRM：客户关系管理 SCM：供应链管理 CPC：产品协同商务 EC：电子商务 PLM：产品生命管理 KM：知识管理 EAI：企业应用集成 EIP：企业信息门户 DW：数据仓库 CC：协同商务 VC：虚拟企业,PC,1980 1985 1996 2000 2003（年）,DSS,CAD /CAM/CAPP PDM/CAE/MRP II,MIS,/PLM /KM /EAI /EIP /DW / VC /CC,OA,SEM /ERP /CRM /SCM /CPC /EC,外部伙伴 决策层 管理层 现场事务,企业信息化包括应用层面和控制层面的
10、内容。仅应用层面就包括KM、ERP、CRM、Portal等多个方面， 如果包括控制层面DMS，GIS等多个方面。,管理IT，定产品难,PDM,系统 规模,国产PDM,小,SmarTeam,IBM PM, HP CoCreat,中,PTC Winchill， EDS TeamCenter，MatrixOne eMatrix,大,ERP,CRM,企业U8, 金蝶K3,企业NC，Exact Globe 2000，SSA BPCS，Mapics，IFS, Scala,SAP, Oracle, J.D.Edwards,企业、金蝶、联成互动、TurboCRM，或自主开发,SAP，Oracle,赛意、Ony
11、x，Applix等,EIP/OA,基于MS Exchange /SharePoint的定制开发应用,SAP Portal，Oracle Portal， IBM Websphere,Exact eSynergy，SDS Acube，Plumtree Portal,管理IT，定实施公司难,管理IT，项目管理难,人员风险,数据风险,流程风险,技术风险,“管理IT”创新时代的到来 “管理IT” 难 “管理IT”实现的重要途径IT规划,信息化项目失败的六大原因,需求不清晰,技术问题,计划方法有问题,不会做计划,未做好计划和预测,供应商的问题,IT规划，规避风险,综合风险,缺乏共识,阶段风险,IT规划与系
12、统选型,项目启动,需求调研,项目驱动力风险,信息不对称/欺诈风险,规划缺位 技术短视 选型风险 溢价实施,仓促上阵 计划残缺 思维混沌,方案设计,上线准备,上线运行,持续改进,财务风险,人力资源风险,业务中断风险,个性淹没 不断变化的项目范围,期望泡沫 不断变化的项目范围,理念空心 基础数据准备不足 不断变化的项目范围,目标侵蚀 不断变化的项目范围,中场退出 无法集成 人才流失,Part II,IT规划是什么？,IT规划是什么：企业管理信息化全程的“承上启下”,理念先行 把握本质,系统规划 科学计划 稳健实施,及时小结 标杆学习 再上新高,IT规划是什么？,IT规划，或者IT战略规划，IT S
13、trategic Planning, ITSP 周密而系统地规划IT对战略实现及业务发展的贡献： 是战略体系的一部分，从属于业务战略规划（BSP），支撑各职能战略 跨度2至5年 时间3至9个月（取决于范围） 多方面相关人员的参与 硬成果IT战略规划报告 软成果通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与承诺,IT规划的本质,管理IT,我们对IT规划内容的认识,Part III,IT规划怎么做？,AMT IT规划方法论,企业战略,引领方向,凝结共识,规避风险,战略明晰与管理优化,方法、工具、案例、专家经验,AMT项目管理和变革管理方法论,流程管理评估与诊断,IT驱动的关键流程优化,战略
14、明晰,关键流程调研与梳理,IT规划方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心）,业务运作诊断与建议,信息化评估与蓝图设计,IT战略、愿景与蓝图设计,数据资源与整合设计,IT治理与服务管理设计,IT基础设施及规范设计,信息化评估与优化,信息化趋势与标杆借鉴,应用系统功能需求分析,业务转变与信息化建设策略,应用系统建设策略设计,基础设施实施策略设计,风险评估与应对策略,管理优化与转变促成 实施策略,数据资源 与整合策略制定,信息管理转型策略设计,IT规划实施的思路,IT现状评估,战略明晰,IT战略设计,业务现状了解,IT架构蓝图设计,IT规划,IT治理,业务转变与信息化策略设计,IT驱动的业务管理
15、优化设计,IT规划实施中的几个关键,IT架构的实现方法,如何体现企业战略、业务及管理对IT的要求,如何定义项目、制定实施计划，体现IT价值,IT规划实施中的几个关键,IT架构的实现方法,如何体现企业战略、业务及管理对IT的要求,如何定义项目、制定实施计划，体现IT价值,体现战略、业务、管理要求的思路,集团战略目标与具体举措,集团职能部门目标与举措,战略理解,业务板块战略目标与举措,流程(业务)模型,对IT的要求,需要解决的问题,理解战略的方法与思路如下,业务1,业务2,业务3,公司战略目标及举措,业务板块,业务流程 管理支撑流程,IT系统,公司战略目标,战 略 举 措,战 略 举 措 2,战 略 举 措 3,战略规划管理,财务管理/资金管理/预算管理/投资管理,人力资源管理/知识管理/行政办公管理,集团企业示例,业务及管理现状况评估的具体方法与思路如下：,通过调研和访谈全面了解的业务现状 发现目前存在的、被大家感知到的表象问题 对管理和业务中存在的表象问题进行确认、分类、归纳总结,问题归纳,分析思路,总体 评价,关键问题分析,问题归纳,调研和访谈,自上而下进行问题阐述,问题阐述,在诊断分析过程中，从业务运作和管理两方面进行分析，并与最佳实践相对比
