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1、评价中心技术,评价中心技术基本问题 评价中心技术主要内容 评价中心技术流程,对各种人事测量方法的喜爱性,评价中心技术（Assessment Centers, ACs）,评价中心是由基于多种信息来源的标准化的行为评价组成的。 在评价中心中使用多个经过训练的评价者和多种测量技术进行评价。 评价者们将各自的评定结果集中在一起进行讨论以达成一致或者用统计的方法对评价结果进行整合。 通过整合性的讨论，得到对应聘者行为表现的综合评价，这些评价是按照预先设计好的维度或者变量来进行的。,评价中心技术的特点,评价中心不同于其它常用人事测量技术的独特之处在于它推翻了那种“用过去的工作行为和工作绩效来预测未来工作岗
2、位上的工作行为和绩效”的原则 试图专门设计的一些与应聘者未来可能面临的工作情境相类似的模拟情境（活动），通过观察和评价他们在这些模拟情境（活动）中的行为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩效。,评价中心的历史,1929年德国的军队中建立的用以选拔军官得多项评价程序，其中包含的实际操作的作业成为了评价中心发展的基础。 后来英国、美国的军方借鉴了德军的这个程序，建立了自己的比较成功的评价中心。 二战后，这种方法被复员的军官带到了工业企业中。 从1952年起美国电话电报公司（AT&T）实施了为时4年“管理进步计划”，运用了小组活动、情境模拟、面试和心理测验，按照25条标准对公司的几百名员工进行了多
3、次的评价和长期的评估，取得了比较理想的效果。 从此，评价中心在工业组织中得到了迅速的传播，在德国、菲律宾、新加坡、南非、澳大利亚、英国、日本等不同文化的国家均得到接受和广泛的使用。据估计，1980年仅美国就至少有2000个组织使用了评价中心。,评价中心的历史,在中国，20世纪80年代末90年代初才开始有了对评价中心的较为系统的介绍和在企业中的初步应用。 1996年国家人事部考试录用司在为原地矿部选拔局级领导干部时运用了评价中心，取得了令人满意的结果。 随后在公务员录用考试、北京市的领导干部高级管理人员选拔考试中也在尝试这运用评价中心中某些情境化测验,评价中心的组成,文件筐测验 模拟面谈 小组讨
4、论 模拟会议 搜寻事实 案例分析 演讲 备忘录分析,招聘副局级干部 1996年，北京市政府公开招聘副局级干部时就曾经用过如下方法。面试的主考官对其中一位应聘者，提出了这样一个问题。假若:你是本局的副局长，由于工作的需要，其他局领导均出差在外。今天是星期一，上班后有这样几件事情必须由你处理，一是有许多公文要你批示，这项工作约花费近一小时时间;二是10分钟后你要参加早与外商约定好的一个谈判会;三是本局的某先生在今天早晨出了车祸，人被送入医院抢救，现在生命垂危，需局领导火速去医院探望。你如何处理这三件非由你处理的事情。 问题：1、案例中用的是哪种面试方法？ 2、如果被试者是你，你会如何处理案例中的事
5、情？,案 例,文件筐测验,这是一个模拟管理者文件处理工作的活动。 这是评价中心中运用的最多的，也是最重要的测量方法之一。 在模拟活动中，文件筐中装有各种文件和手稿：电话记录、留言条、办公室的备忘录、公司正式文件、客户的投诉信、上级的指示、人事方面的信息（如求职申请或晋升推荐信等）这样的资料一般有10到25条，有来自上级的（例如表2.3）也有来自下级的，有组织内部的也有组织外部的，有日常的琐事，也有重大的紧急事件。,文件筐测验,测验指导材料是：“假设你已经选拔/提升到职位上，这个文件筐里的文件是你上班第一天需要处理的所有事务。由于特殊原因，你的前任已经出差到另一个城市，所以你只能自己独立处理这些
6、事务。对于每一个文件或者手稿，你都需要做出相应的批示或者处理，并说明你那样处理的理由。如果对于某些实际工作可能通过电话来解决的问题，你就在相应的事务下标明你会与谁联系或者委托谁处理这件事情；对于某些你认为比较重大的事务（如你的下属与客户的严重纠纷），你可以根据情况较为具体地写下你将会采取的措施或解决办法；甚至如果你认为某些事情可以推迟处理的话，你也需要注明适当的理由。所有的这些事务你必须在2个/3个小时之内完成，请注意你的时间安排！”,来自：王志强 主题：员工的迟到 日期：2009.7.16 内容： 经理助理小陈协助我干一些管理性的工作，他最近总是迟到。虽然咱们部门实行的是弹性工作制，但一般仍
7、要求员工上午在7:30到9:00之间到公司。然而小陈最近总是在9:15左右才到公司。因为这件事我批评过他，但他总是说他工作很努力并且总能把工作干好。小陈说的也是事实，但是我认为这样对其它的员工不公平。我能就这个问题与你进行一次讨论吗？ 签字：王志强,无领导小组讨论,无领导小组讨论是评价中心中比较常用的一种测量技术。 具体的操作方法就是给接受评价的一组应聘者一个紧急的压力性问题，要求他们在一个小时的时间之内解决。 小组讨论比较合适的情况是：6个应聘者，6个主考。主考不参与应聘者的讨论，他们的工作只是观察和记录应聘者的行为表现。 讨论小组的成员之间是平等的，合作的，他们自己来决定和组织整个讨论的过
8、程：自发产生一个领导者来组织整个讨论，也有人主动承担秘书的工作，记录讨论的结果和控制讨论的时间，等等。,无领导小组讨论,无领导小组讨论的关键性问题就是讨论主题的确定，不仅要求与待评价的职位的工作情境有密切的联系，而且具有一定的深度，有深入展开讨论的可能性。 无领导小组讨论比较独特的地方在于它能考查出应聘者在人际互动中的能力和特性，比如人际敏感性、社会性和领导性。 同时，通过观察讨论过程中每个人自发承担的角色可以对应聘者的计划组织能力、分析问题和创造性地解决问题的能力、主动性、坚持性、坚定性和决断性等意志力也能得到一定的考察。,搜索事实,这是一个需要口语表述的模拟活动。 这个活动中需要角色扮演者
9、与应聘者共同参与。 应聘者拿到一份关于某个将来工作情境中可能遇到的问题的材料，他并不需要解决这个问题，而只是向角色扮演者创造性地、洞察性地提出一些敏感性的问题，尽力挖掘出与该问题有关的信息。 应聘者不仅需要看到问题中包含了那些信息，更需要关注问题所缺少的关键信息。在与角色扮演这充分交流之后，应聘者需要在一个较短的时间之内做出决定，提出一个解决问题的方案。 通常，角色扮演者还会对应聘者的问题解决方案提出质疑，从而又与应聘者进行进一步的讨论甚至争论。整个过程中主考完全不介入，只是在旁边观察和记录。,演讲,一个需要口语表述的模拟活动。 应聘者拿到了一些零乱、无组织的材料，他们需要根据现有的材料来把握
10、其中的主要问题，尽力去了解问题进展到什么程度。经过半个小时左右的准备之后，他们向主考陈述自己的想法。 当应聘者表达了尽可能多的信息，明确提出材料中存在的问题及其解决方案之后，主考可以针对性地提一些问题。 这种活动对应聘者的智能、社会技能和意志力都有特定的要求，比如分析问题的能力、口语表达能力及压力下的坚定性等。更为注重计划组织能力、综合能力（综合所有材料提出问题解决方案）等。,模拟面谈,这种活动需要角色扮演者的参与。 应聘者扮演他将要担任的职位（如销售部经理），角角色扮演者扮演应聘者的下属（如销售员）、客户或者任何与他有工作上联系的人，甚至采访他的电台记者。 例如，应聘者拟任生产部经理，在他负
11、责下的公司生产部门最近形势很不乐观，所以他要准备和一线负责的副经理（角色扮演者）进行一次面谈。在面谈中，角色扮演者一般遵循一个相对标准化的模式，他可以向应聘者提出问题、建议、反驳的意见或者表示拒绝等。角色扮演者的主要目标就是尽量多地激发应聘者在模拟工作情境中表现出各种工作行为，以利于主考进行更全面和充分的评价。,模拟面谈,这种活动能激发出应聘者表现出智能、社会技能和意志力。更具体来说，通过应聘者在模拟面谈中的行为表现可以评价他们的说服能力、表达能力、处理人际冲突的能力等。最终从那些维度上对应聘者进行评价，需要考虑待评价职位的具体情况。,模拟会议,这是一个要求两个以上角色模拟者参与的测量方法。
12、根据应聘者未来期望的职位上可能出现的工作情况，设计一个有着明确议题的会议，要求应聘者组织这个会议的进行，确保能在限定的时间之内讨论完所有的议题。 这种测量方法利于在人际互动中考察个人的社会技能，把握变化的能力，以及主动性、坚持性、坚定性和决断性等重要的特性。 但由于参与模拟会议的角色扮演者比较多，他们的行为模式很难实现标准化，人际的复杂互动有时候会影响应聘者的行为表现与主考的评分过程。 而且，多个角色扮演者的参与也大大提高了评估的成本。因此，如果采用其它测量方法能达到类似的测量效果的话，一般建议运用其它测量方法。,案例分析,这是书面测量方法的一种。 实施案例分析时，通常让应聘者阅读一些关于组织
13、中有关问题的材料，然后要求他针对材料提出一系列建议，以便汇报给高层管理人员。 一般情况下，主考会要求应聘者设想自己已经被选拔到或提升到了目标职位上，然后从那个角度去思考问题、提出建议。 这种测量方法着重于考察应聘者的计划组织能力、分析问题的能力、决断性等，根据评价中心流程关注的职位不同可以适当调整案例的内容和呈现的方式等。,备忘录分析,这是一种综合性的测量方法，包括了“书面分析”和“口头陈述”两个部分。 在实施“备忘录分析”时，应聘者一般需要首先根据主考预先为他们指定的某个主题完成某个书面任务，如为公司制定一项新的工作制度或者针对某个项目制定一个工作计划，然后，把他们完成的工作制度或者工作计划
14、向主考进行汇报即口头陈述。 或者，主考会要求应聘者分析另一名员工或管理人员的工作备忘录，然后指出其中需要加以改进的地方，这名员工一般是正在该应聘者即将从事的职位上工作的员工。,备忘录分析,这种模拟活动是否能把握应聘者在未来职位上的工作潜力关键在于：主考需要在“工作分析” 阶段充分地了解评价中心所关心的职位的情况，然后设定一个比较合理的“工作备忘录分析行为评价表”。 这种备忘录分析法实施起来不难，它主要考察的能力维度与文件筐测验及演讲活动有很大的共同之处，它具备了二者的长处，但同时也避免不了会受主考经验和能力的影响和制约。,评价中心技术参与人,主考（assessor）：是对评价中心流程中的员工或
15、工作侯选人的工作行为进行观察、记录、分类、评分的工作人员。他们可以管理人员、工作人员和管理咨询顾问，一般由具有不同身份的评估人组成评估小组比较好。他们一般要经过三天以上的培训以确保他们能顺利、有效地完成评估工作。 应聘者（job candidate）：是经过前期筛选（心理测试、面试等），能够进入评价中心接受进一步评估的外部应聘者或者组织的内部员工。 角色扮演者（role-player）：是在评价中心所设计的活动中与应聘者共同进行活动的工作人员，他们一般按照预先设计好的模式引导应聘者尽量多地表现出各种工作行为，以利于主考更好地观察和评分。,评价中心技术参与人,督导（director）：是监督、指
16、导以保证评价中心流程顺利进行的工作人员。他们对评价中心方案极为熟悉，能够及时调整评价过程中出现的各种偏差和失误。他们是评价中心方面的专家，可能就是组织中的高级管理者，或者是组织聘请的管理咨询公司派来的顾问。 评估报告撰写人（reporter）：是对评价中心最终的评估结果进行系统的总结和归纳的工作人员。他们对接受评估的应聘者提出中肯和意见和建议，为组织的管理者做出相应的选拔、提升或者培训方面的人事决策提供重要的支持。他们可以是主考、督导或者受过相关培训的其他专家或工作人员。,确定目标,工作分析,确定评价标准,选择活动,设计评价方案,实施评价中心,报告和反馈评价结果,筛选应聘者,指导应聘者,筛选主考,培训主考,评价中心流程图,以选拔为例了解工作流程,工作分析 通过工作分析中的关键事件访谈法与行为坐标法，我们可以获得空缺职位的工作行为检核表。 如，某大型企业集团公司近期准备选拔几名销售部经理，他们聘请了某管理咨询中心的评价中心专家来设计并实施评价中心流程。评价中心专家在调整公司原有销售经理行为检核表之后得到简核表。,销售经理工作行为检核表
