人力资源的保留理论知识

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1、人力资源保留与发展专题,1,专题 人力资源保留与发展 本章宗旨,国有企业如何有效地留住人才 企业如何培育一流员工 职业发展与职业指导 沟通与沟通技巧,人力资源保留与发展专题,2,案例 推销明星跳槽,小李大学毕业后到一家中外合资公司当推销员，他对这个岗位很满意，因为不仅工资高，而且采用的是固定工资制，令他不用担心佣金少了丢人。随着他对业务的逐渐熟练以及客户关系圈的建立，小李的销售额一直呈现上升势头。 第二年，小李在第三季度就完成了全年的定额，销售经理召他去汇报工作，并表扬他是“公司的推销明星”。 第三年，虽然公司把小李的定额提高了25%，但是小李仍然估计自己准能在第四季度初完成。然而，小李却觉得

2、心情并不舒畅，因为他听说本市其他同行业企业都在大搞销售竞赛和奖励活动，小李开始觉得目前的状况有点像“大锅饭”。于是小李在年终时主动找销售经理谈了自己的看法，并提议实行佣金制，但是被销售经理以“这不符合本公司文化”为由拒绝了。不过令销售经理大为吃惊的是，小李在谈话后的第三天就被实行“多劳多得，上不封顶”奖励制度的竞争对手企业挖去了。,人力资源保留与发展专题,3,人力资源保留的决策,胜任愉快的工作 合理的报酬 融洽的人际关系 公平、公正、有魄力的领导 有发展空间 有培训机会 优秀的企业文化 企业有发展前途,人力资源保留与发展专题,4,加入WTO人力资源面临的挑战,前期 高层管理人才的流失 计算机人

3、才的流失 外语人才与外贸人才的流失 后期 高科技人才的流失 新生力量难以获取,人力资源保留与发展专题,5,一、构建能岗匹配的用人机制 做你胜任愉快的工作,（一）能岗匹配的理论能级原理 1、原理描述 最优的不是最匹配的 最匹配的才是最优的 职得其才 才得其职 才职相宜 效果最优,人力资源保留与发展专题,6,2、内容 人有能级区别（大小） 人有专长区别（术业） 岗有不同要求（大小、术业） 能岗匹配，组织最稳定,人力资源保留与发展专题,7,3、结构 有顶点 成比例 下大上小,稳定,人力资源保留与发展专题,8,无顶点 上大下小 能力强的太多 未成比例,不稳定 （）,人力资源保留与发展专题,9,无顶点

4、不成比例 平庸者多,不稳定 （）,人力资源保留与发展专题,10,无顶点 优秀人才少,不稳定 （III）,人力资源保留与发展专题,11,4、能级与权级的差异 能级 权级 不可赋性 可赋性 相对稳定性 得失在瞬间 （座上宾，阶下囚） 缓慢增长性 有跳跃性 （渐悟） （速提） 有规律性 无明显规律性 随年龄成橄榄型 或跳跃或折线,人力资源保留与发展专题,12,（二）能岗匹配的几种情况 1、员工能力与岗位要求一致； 2、员工能力（远）大于岗位要求； 3、员工能力（远）小于岗位要求； 4、员工能力略小（大）于岗位要求。,人力资源保留与发展专题,13,能力 岗位 能力 岗位 能力 岗位 能力 岗位 能力

5、岗位,大才小用 离岗 调整岗位 小才大用 主动离岗 被动离岗 培训后使用 能岗匹配，胜任愉快人才保留,能力与岗位匹配情况,人力资源保留与发展专题,14,（三）能岗匹配的基础性工作 岗位分析,岗位分析 工作是什么？ 谁适合这个工作？ 名称、性质、内容 学历、知识、专业 责任、权利 能力、技能、经验 关系、强度 特长、素质 安全、健康 IQ、EQ,人力资源保留与发展专题,15,1 岗位分析的程序,（1）准备阶段：确定岗位分析的目标与对象 （2）计划阶段：确定岗位分析的人员、方法与数据 （3）分析阶段：整理、分析收集到的岗位数据 （4）描述阶段：回答工作是什么，谁适合这工作 （5）运用阶段：解决能岗

6、匹配的问题 5W1H： Who When What Why Where How,人力资源保留与发展专题,16,岗位说明书的编制流程图,数据的来源： 工作分析员 员工 监督者,收集数据的方法： 面试 调查表 观察法 记录 DOT法 实践法 典型事例法,工作数据： 工作 绩效标准 责任 知识要求 技能要求 经验要求 经历要求 职责 使用的设备,工作说明书： 工作 职责 责任,人力资源管理职责： 招聘 挑选 培训 考评 薪酬,工作说明书： 技能要求 生理要求 知识要求 能力要求,人力资源保留与发展专题,17,工作说明书范例,工作名称：人力资源部经理助理 所在公司：厦门市某集团公司 所在部门：人力资源

7、部 工作分析员：李明 分析日期：2000年12月3日 工资：机密 上报：人力资源经理 工作代码：11-17 核实日期：2000年12月17日,人力资源保留与发展专题,18,工作说明书范例,工作简述：从事专业人力资源工作。包括人员招聘、挑选、测试、情况介绍、调动、保管员工人力资源档案。可能要处理一些劳动法律纠纷、员工不满情绪、培训或者分类和报酬等特别任务和项目。从事中级工作。任职者在执行分配的任务中行使主动和独立的判断力。,人力资源保留与发展专题,19,工作说明书范例,基本职责： 1、准备招聘传单和工作广告。 2、安排和主持面试，确定合适就业人选。 3、监督测试项目，并发展和完善之。 4、向新员

8、工提供情况介绍项目。 5、协调公司内部工作张贴和调动项目。 6、与其他助理保持正常人力资源工作关系。 7、向员工发布人力资源政策方面的信息。 8、完成人力资源经理安排的相关工作。,人力资源保留与发展专题,20,工作说明书范例,工作要求： 1、学历要求：大学本科或同等学力 2、专业要求：人力资源管理、工商管理等 3、经验要求：熟悉员工挑选和人事安排 4、能力要求：清晰的书面和口头表达能力， 独立计划和组织个人活动的能力 5、知识要求：一定的人力资源管理知识 6、技能要求：熟练操作计算机,人力资源保留与发展专题,21,(四)能岗匹配的动态控制能力考评,1、能力考评必须注意的问题 （1）清晰的考评标

9、准 明确各项能力的有关界定，令考评者在对员工进行能力考评时，能够确切地做出评价；还可结合一些能力或素质测试来开展。 （2）公正的考评者 可能避免让个人感情影响考评者的判断，以做出公正的考评结果。 （3）公平的考评结果处理 对于考评结果，应将之公平地与薪酬、岗位调整、培训等挂钩。 （4）公开的考评反馈 将考评的结果反馈给员工本人，使其知晓自己与岗位的匹配度，比较容易接受组织根据能岗匹配度做出的岗位调整、培训等。,人力资源保留与发展专题,22,2、能力考评的指标,表达能力 组织能力 分析能力 沟通能力 解决问题的能力 指导下属工作的能力,人力资源保留与发展专题,23,3、日本对五种能级管理人员的剖

10、析,人力资源保留与发展专题,24,4、中国企业能岗匹配一例,技 术 能 力,管 理 能 力,现 场 操 作 能 力,人 际 关 系 能 力,人力资源保留与发展专题,25,（五）能岗匹配的客观评价绩效考评,考评,晋升,转岗,奖惩,培训,薪酬,招聘,能力,考评,业绩,考评,综 合,考 评,综 合,考 评,重大 事件,考 评,职 业,能 力,人力资源保留与发展专题,26,1、绩效考评 （1）绩效的含义 指员工完成某项工作的结果，包含完成工 作的数量、质量、成本费用及对企业的贡献。 指员工完成某项工作过程中的行为、态度 和表现。 绩效考评必须综合考评行为的结果和行为 的本身。,人力资源保留与发展专题,

11、27,（2）绩效的特征 具有实际的效果 是工作过程产生的 能体现投入与产出的比例关系 可度量性,人力资源保留与发展专题,28,（3）绩效考核 用量化的方法对员工绩效进行客观的描述 过程。 （4）绩效评价 根据考核结果来确定绩效的高低，作出评价。 绩效考评是对企业中每个员工所承担的工作 应用各种科学的定量方法，对员工行为的实际效 果及对企业的贡献进行考核和评价。,人力资源保留与发展专题,29,（5）考评原则 公正性 - 不因人而异 开放性 - 公开而非神秘 连续性 - 不以一时一事论英雄 时效性 - 好汉不言当年勇 目的性 - 目的不同，侧重点不同 可行性 - 方法可操作和资料可获取,人力资源保

12、留与发展专题,30,2、绩效考评的内容 （1）工作要项 做什么事 最重要的事 （2）绩效标准 如何做 应尽可能客观,人力资源保留与发展专题,31,（3）指标体系 由一组既独立又相关并能较完整地表达 评价要求的评价因素组成。 （4）权重体系 某一指标的权重是指该指标在整体评价中 的相对重要程度。 Vi = 1 i,人力资源保留与发展专题,32,（5）评估小组 由直接主管负责，约3-5人组成，负责组织、 统计、分类等。 （6）评估方法 有定性和定量方法。 （7）自我评估 360 评估法中对自我评估给予较高的权重， 自我评估的结果高于或低于总评定结果，对企 业领导均有重要参考价值。,人力资源保留与发

13、展专题,33,（8）评估面谈 主管让下属了解评估结果 主管与下属沟通中进一步分析评估结果 主管向下层提出对过去工作的意见 下属向主管提出工作的困难 共同讨论改正的方案,人力资源保留与发展专题,34,（9）绩效评估链中的障碍 生产率、回报率和利润都在年终结算 报酬通常在年初确定 今年的工资确定以去年的生产率增长为依据 这一季度的奖金以上一季度的业绩为依据,评估,报酬,生产率,人力资源保留与发展专题,35,案例及案例分析,案例：一个人才的流失 案例研究目的：研究考评在职务晋升和薪酬中的作用 案例描述： 某公司要招聘一个研究分析员，要求是：女性，MBA学生。有 一应聘者叫克莱尔.麦洛得斯，其经历：曾

14、经在华尔街某公司当过经 纪人，MBA学生，研究论文评价很高。 克莱尔工作半年后离开该公司，该公司失去了一个优秀的研究 分析员，因为该公司没有一套考核研究分析员的指标和相应的考核 方法，未得到合理考核的雇员，其工作未得到认可。克莱尔终于在,人力资源保留与发展专题,36,她完成了重要的研究报告后离开了该公司。 事情的发生是这样的：克莱尔的工作是着手研究 “ 成本分析 系统 ” ，初期收集信息并进行调查，在收集信息和调查的基础上 进行研究，而后提出研究报告。克莱尔每周参加老板召开的例会， 由于她的工作性质，她从未在会上汇报过工作内容和进度，老板 认为她工作不力，当场请她代理秘书作会议记录，克莱尔认为

15、她 受到了侮辱。 克莱尔在公司的岗位以前曾有过三位任过此职，但均未把 “成本分析系统 ” 研究出来，因此三位均被解聘。克莱尔经过努力， 很成功地完成了这个工作，但由于考评方法很简单，克莱尔的重 要成果未获重视，年终克莱尔只获得很少的奖金报酬，在失望之 余，克莱尔离开了公司。,人力资源保留与发展专题,37,案例引发的问题： 1、克莱尔为什么要离开公司？ 2、公司如何设计特别岗位人员的评估指标和进行评估 管理？ 3、克莱尔的挫折感来自何方？ 4、克莱尔在中层干部会上不发言是对还是错？请分析 其中原因。 5、克莱尔今后的职业道路会顺利吗？,人力资源保留与发展专题,38,（六）能岗匹配用人机制的要素,1、“能者上、庸者下、平者让”的用人观 2、“公开、公平、公正”的竞争环境 3、规范适用的“能岗匹配度”衡量指标体系 4、组织为员工提供均等的发展空间 5、在员工中树立的不断进取的学习精神 6、奖励先进、帮助后进的人文氛围,人力资源保留与发展专题,39,二、建立科学的薪酬福利体系 感受公平,（一）公平理论 自己所得 别人所得 自己的付出 别人的付出 自己所得 别人所得