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1、目标管理,强调目标管理的精髓是追求创造性的成就，从而将目标管理提升到一种人生哲学的高度。,什么是目标管理？,目标管理首先是一种管理的哲学，其次才是管理的方法。为了说明这个问题，我们先来说什么是管理。,什么是管理？,现代汉语词典在“管理”条下介绍了三种含义 负责某项工作使顺利进行； 保管和料理； 照管并约束。 词海没有“管理”的条目，只在“管”字之下说，管含有管理、管辖的意义。,“企业管理”,接照中共中央宣传部和国家经济委员会的决定，由中国企业管理协会组织编写的中国企业管理百科全书在第153页中说：“企业管理：对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动的总称。” 知识出版
2、社1983年3月编撰的管理知识手册在第153页上说：“国营工业企业管理的内容，简单地说，就是对工业生产技术经济活动进行决策、计划、组织、指挥、监督和调节。”,被称为“现代经营管理理论之父”的法约尔，他在谈到管理时，也是界定了它有五种职能，即：计划、组织、指挥、协调、控制。因此，我们就这样理解它吧。我们是从事实际管理工作的人，有这种理解也已经够了。,什么是目标管理。,中国企业管理百科全书第230页中是这样定义的：“目标管理：让企业管理人员和工人亲自参加工作目标制定，在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的管理制度。”如果简化一下，就成了：目标管理：一种管理制度。,哈佛企业管理顾问公司出版的最新企
3、业管理大辞典第851页上说：“目标管理系统乃是一种广泛被一般企业所爱用的一种管理程序；在此一程序下，上司与下属将联合设定组织的共同目标及确定每一个人对预期成果的责任范围。”如果也简化一下，就成了目标管理：一种管理程序。,Richyounker认为，目标管理首先是一种管理的哲学，其次才是一种方法。,目标管理的理论，虽然是一种管理的哲学，要抓住它的精神实质，抓住它的精髓。它的精髓，就是它的 主动性 创造性 条理性,要认真学习管理理论,从生产力发挥水平来说，管理也是十分重要的。 只要有许多劳动者共同组织协作，就需要管理。“一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”（马克思恩格斯全
4、集第23卷第367页）美国阿波罗登月计划的总负责人韦伯博士在总结时说：“我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就是科学的组织管理。”(管理理论入门第15页)现在“三分技术，七分管理”已经成为世人所知的道理。,管理者的基本责任,“明确责任，理顺关系，奖惩严明，及时兑现”这十六个字。这十六个字是搞好一个企业或部门的必要条件。,明确责任,明确责任，可以指部门的责任，也可以指岗位的责任。 从组织的观点来看，指的是组织体系中的节点的责任。常常听到有人发牢骚，或是训斥别人，说：“你是干嘛吃的！”其实，无非是认为对方没有尽到责任。可是，认真一考察，一分析，不知道“干什么吃的”的人，还真比比皆是。,明确责
5、任，从组织体系来讲，主要是明确各个“节点”的任务，主要回答，该做什么事。 反过来说，如果出现了不愉快的结果，例如承包的工程亏损了，经营项目失败了，设备损坏，人身事故等等，哪个“节点”应该负责任。,明确责任，要从组织的整体功能为出发点去考虑。要从整体功能是如何实现的这个动态过程去考虑。要使工作无一遣漏，又没有重叠。遣漏了，某些事就无人管；重叠了，也要发生争执和扯皮。,多创造利润。 如果不从整体功能出发去考虑问题，无论是从事主业管理工作的还是从事多种经营或关联公司管理工作的，都会发生片面性，以至不能认识自己的责任。,对于一个企业来说，各个节点的责任主要是由生产工艺决定的。一定的产品可以由几种不同的
6、工艺方法来实现。例如有水力发电、火力发电、太阳能发电。工艺方法，决定了主要生产设备和生产过程。这些又进一步决定了生产组织的设计。从这一点来说，生产组织设计，应该实事求是地反映生产的客观要求。,另一方面，生产组织设计还要考虑人员的素质条件。脱离人员的素质，提出超越人员实际能力的责任要求，也是不对的。 但是，就矛盾的主要方面来说，生产特点是主要方面，人员素质是次要方面。,解决人员素质和生产要求之间的矛盾，主要是通过选择适当的人员和培训。 一般来说，难以通过改变生产工艺设计来适应人员的水平。如果这样做，就会阻碍技术的进步。,“价值工程”的主要精神。,、这是什么？ 、这是干什么用的？ 、它的成本是多少
7、？ 、它的价值多大？,、有其它方法实现这个功能吗？ 、该方案的成本是多少？ 、该方案能满足要求吗？ 在明确责任时，参照这样的方法，就能深入地探讨组织体系中各个节点的责任。,例如，我们曾经探讨过实业总公司对直属企业的财权分配。我们可以这样问： 、财权是什么？财权就是对资金支配的权力。,、财权是干什么用的？财权是为了利用好资金， 具体地说： （）控制个人收入水平。既要鼓励生产发展又要照顾到左邻右舍和整体利益的平衡。现在还可以说，要照顾劳动者和资本所有者双方的利益。要降低产品成本，要符合国家的法律和政策； （）要减少资金占用，加快资金周转。用最少的钱，办最多的事。,、运用财权的代价（也即成本）有多大
8、？ 对于公司主要领导来说，这里主要是指时间精力的消耗有多大。“一支笔批条”，每一笔都亲自批，整天干这个也干不完，消耗了全部精力。 显然，在精力和时间方面，只能花费一定的比例。掌握财权不是全部工作。如果消耗过多的时间，在处理其它重要问题时，贻误了战机，对于公司的工作来说，不能迅速决策，也会造成时间、机遇的损失。这也是成本。,、掌握财权的价值有多大？ 总的来说，掌好财权，消耗精力与时间是必要的，但是，一个小钱一个小钱地数，就价值不大了。 人的精力是有限的，把精力用在最必要的事情上，才是合理的。因此，对事务性工作，只有区别对待才行。有人说，“放权的程度是用允许犯错误的限度来度量的。”在这个问题上，从
9、这个角度上说，是有一定的道理的。,、有其它方法能实现这个功能吗？ 我们认为，可以提出新的方案，这就是让直属企业掌握必要的财权，同时运用计算机财务管理系统及时掌握资金运转情况。,实业总公司是多种经营性质的综合性组织，类似企业集团。不能及时准确掌握资金情况，又不能灵活运转，是很危险的。 而及时准确、灵活运转，难度又很大，所以要分权，要用计算机。,、新方案的成本是多少？ 在这里我们考虑的是可能的风险和对人员培训的投入及转变机制的震动。,在风险方面，有制度，有适合的人员充任负责人。风险不会很大。在人员培训方面，有专业性的计算机公司。培训效果可以有保证，费用也不会太高。 在运行机制方面，因为公司是初创，
10、没有老的旧的体制形成的羁绊。只要花费精力设计新的管理办法就行了，没有什么大震动。这个成本是付得起的，也是合理的。,、该方案能满足要求吗？ 这就返回到原来的问题了，即，能否达到整体的目的，实业总公司财务管理的目的。显然，这个方案是可以满足要求的。,在明确责任这个问题上，我们花费了较多的时间进行了说明，希望真正说透，但是要使大家掌握，还是很不够的。应该在实践中认真体会、探讨。,理顺关系 理顺关系，主要是指节点和节点之间在处理问题时的相互责任关系和程序关系。明确责任，着眼于节点（岗位、部门），理顺关系，着眼于节点（岗位、部门）之间。,理顺关系，也要从生产的特点出发。其原则是减少环节，以最短的“距离”
11、（经过的节点最少）实现节点间的联接。,奖惩严明。 奖惩是对职工行为的一种表态。,一个管理者的思想，主要不是体现在他的言论上，主要是体现在他的行动上。对较高层次的管理者来说，主要体现在政策上，因为政策就是行动。奖惩也是行动的一种重要方式。在检查工作时，在生产周期结束时，严格奖惩，严肃认真，反对什么，提倡什么，一目了然。这就是人们常说的政策导向。,奖惩严明是满足职工物质要求和精神要求的一种最重要的手段，而且是满足精神要求的最主要的手段。,心理学告诉我们，人的需要是多种多样的，其中，人们对荣誉的需要，对自己正当的行为得到社会承认的需要，常常是作出壮举的动力。我们应该在工作中充分重视这种需要。实事求是
12、地满足这种需要。利用“需要欲望动机”这个心理规律去鼓励人们进步，提倡正义，反对丑恶，使人们心中充满了光明和温暖。,为什么我们要强调奖惩严明？ 原因之一是批评方法失当形成了冲突，进而造成了有些管理者回避批评。要知道，人都有上进心、荣誉心。正确的批评，善意的指出不足，指出改进的方向，恰恰是符合这种上进心和荣誉心的。正面冲突，形成抵抗，经常不是因为奖惩严明，而是相反，奖惩不严明，再加上批评的方法失当。,及时兑现。 及时兑现，主要是从精神鼓励要取得最佳效果来考虑的。,及时兑现，使人能很快得到精神满足，能明确奖惩措施的具体指向，毫不含糊。 及时兑现还能使奖惩的心理效果最强烈。当行为人期待着结果出现时，结
13、果没有出现，他的紧张心情（这里说的紧张是一种心理上的兴奋）就会缓解。,实行目标管理的必要性。 我们的工作到底是为了什么？许多人不大去思考。,常常可以见到以下两种表现： 一种是照搬条文，不管结果。相关单位急得火烧眉毛了，他不着急。所有的条文都是他的武器，都可以成为推卸责任延误工作的依据。,第二种是只顾局部利益、部门利益，成了本位主义者。如果说，他还有责任心，也仅止于小部门小单位的责任心。 一旦把他提拔到更高一级的领导岗位上，他也只会使用这种思维方法，缺乏全局观念和战略眼光。结果，工作的水准永远搞不上去，更谈不到创造优异的成绩了。,而一个掌握了目标管理的人就不是这样了。运用目标管理，要求我们有一种
14、创造性，有开拓进取的精神。从大局出发，从整体出发去考虑问题。有条理地去分析问题，开辟新的事业。这是一个精神状态问题。,运用目标管理，首先要解决目标的先进性。没有先进性，工作就没有必要。,优秀目标的区间理论。 在先进性与可能性这个问题上有三种观点：,第一种是悲观主义者。 他们认为，既先进，就不可能，凡可能的，都不先进。这种把先进性与可能性看成两条平行线的人，找不到一个目标。不是有人说吗，“一个烂摊子，谁能搞得好？”这是评论一个企业。还有人说，“就凭自己这点能力，能干什么呢？瞎混呗！”这是评论自己。,第二种是认识上比较狭隘的人。 他们认为同时具有先进性，又具有可能性的目标，只有一个。例如，发电厂只
15、有安全好，或者煤耗低，再没有其它的目标了。当然，安全是必须的，煤耗也要降低。但有时只能达到较好的水平，而不可能达到最好的水平。,我们和前两种人不同。 我们认为先进性和可能性构成了一个区间。在这个区间里有很多很多点，每一个点都同时具备先进性与可能性。,还比如说发电厂，在安全指标达到规定的较好水平的情况下，绿化搞得好，真正搞成一个花园式工厂，甚至受到国际上的重视，我看也推动了社会进步。 目标的区间理论，用于指导工作，会不断创造出优异的成绩，用于指导人生，会年年都有进步。,在选定目标时，还有一些问题要注意，首先，管理者也是被管理者。所以，在制定目标时，要从两个角度去考虑： 第一，企业的目标是不是和每
16、一个职工的利益相一致？,第二，从自己的局部或个人的角度去看企业的目标。自己要调整局部的个人的目标，使之适合企业的目标。绝不能一意孤行。只凭主观的愿望，就没有实现目标的可能性。,目标的分解。 系统论有许多计算的公式和方法，但主要的还是强调从整体上去看问题。这样才能理解，一个有机的系统的功能要能大于这个系统中各个部分功能的简单相加。把各个部分有效地组织起来，可以产生新的力量。,第一，反复讲解整体目标和指导思想。 第二，在明确责任，理顺关系的基础上，先由各个环节提出自己的分目标。,主张分解目标的程序如下：,第三，由职能人员（计划人员）汇集各个分目标，并进行必要的整理和协调。 第四，由主要领导人通审每一个环节报上的分目标，了解各个环节对总目标的理解是否正确。,第五，审定每个工作项目的分值。某一环节上可以有多项工作。一般说，日常工作不必一一列出，目标不能多于五个，以二至五个为宜。总分是一百分，其中最重要的，影响到整体功能的关键项目，赋于最大的分值。也许，虽然完成这个项目并不需要花费特别多的时间与精力
