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1、1,主讲人：周永亮博士 北京国富经济研究院院长 北京国富创新管理咨询有限公司董事长,效能决定执行,关注效能的执行力 让执行不再空谈,2,执行为什么没有效果？ 中国企业的执行万象： 雷声大雨点小的执行 不能上下同欲的执行 虎头蛇尾的执行 仅仅老板关注的执行 仅仅重视制度执行 仅仅重视人本的执行 生搬硬套的执行 皇帝不急太监急的执行 孔明马谡式的执行 狗熊掰棒子式的执行 只拉车不看路的执行 飞将军李广式的执行 这些失败执行方式的通病： 忘记了关键执行指标效能,3,杰克韦尔奇： 你可以拥有积极向上的活力，懂得激励自己周围的每一个人，能够做出坚决的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独
2、特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。,4,构成执行力的四要素,5,关注效能的执行12个关键步骤,6,步骤1：明确目标效能,7,何谓效能：目标的核心真正的目标 无效执行的第一病症：效能不明 执行究竟为什么？ 美国对越战的反思美国进行伊拉克战争的真实目标 做大的目的销售额的目的西西弗的伟大而无功白龙马与毛驴 目标效能的失落 效能：市场份额利润增长现金长远目标品牌 一家建材公司的销售目标完成后的困惑 前苏联出租车公司的目标与效能,8,执行案例研究： 美国GE与中国德隆：偶像级企业
3、与追求偶像者的比较 规模与并购为了什么以及如何进行 并购整合的速度：德隆是GE的10倍 并购整合的效能：GE是德隆的无数倍 GE已活了130岁，德隆仅活了19年 GE执行力： 核心扩散盯紧效能培育高层关键深潜比较评估优胜劣汰 德隆执行力： 板块对接效能分裂高层空降全面放权关注近效没有淘汰 案例讨论：怡冠饮料的目标效能,9,步骤2：形成执行共识,10,上下同欲：执行的关键 无效执行的第二病症：上下想的不一样 困惑的现象：天上鸟在叫，地上猪在跑 面对中国这样一个讲究情理而不讲究法规的的民族，我们必须在执行团队中对执行效能达成共识，从而建立管理三层级的执行链接 强化训练意识与宗教气氛 培育教练与牧师
4、：愿景规划传播原则以身作则自动自发 文化精髓：行为与习惯 培育良好的执行心态 韩信的背水一战与项羽的四面楚歌,11,执行案例研究： 凌志车的诞生 美国宝洁与中国联想：注重执行文化的典范 宝洁的摩门教文化与联想的斯巴达方阵文化演变 方太厨具的执行体系：愿景与原则的魅力,12,步骤3：关注流程责任,13,业务流程：信息的河流 管理流程：责任的河流 无效执行的第三病症：忽视了管理流程中的责任 不关注效能的责任是空的责任、不关注效能的流程是浪费的流程 把流程变成系列的责任考核体 日本丰田统计的惊人结果：90的流程是浪费！ 原因在于流程中缺乏对效能的关注 正确的流程才能产生效能：速度时间关节责任的合一
5、流程的责任体系建设 RB科技公司的流程与责任,14,执行案例研究： 日本丰田与中国海尔：注重流程责任的典范 丰田的“一个流”模式与海尔的“市场链”,15,步骤4：解决关键问题,16,无效执行的第四病症：不了解真问题与忽视了真的问题 执行过程是个充满矛盾和问题的过程 执行的本质：持续解决问题的过程 执行的关键：建立弹性调整与不断完善机制,17,解决问题,问对问题,问题诊断,找对真问题,解决问题,技术型领导,韦尔奇的问题观与GE的变革 上海家纺企业的问题诊断,发现问题的老兄与解决问题的扁鹊,18,解决问题并进行持续的改进需要持续的耐力 张瑞敏的执行观：简单与容易 铁杵磨成针美国推销员的小锤不断逼近
6、成果 信息与督导管控信息过滤信息病症 持续的解决问题-KAIZEN：PDCA-SDCA 什么样的组织构架是次要的，组织中的执行模式是最重要的,19,执行案例研究： 台湾宏基与台湾台塑： 注重持续改进并关注问题的企业,20,步骤5：效能业绩考核,21,无效执行的第五病症：忘记了绩效考核的本质而变成了一种游戏 执行关注执行效能的绩效考核，而不是关注无效结果的绩效考核 绩效管理的核心是绩效考核 执行中绩效考核的最大问题就是忘记了考核的本来面目，仅仅成了对各类结果的评判 无论是事前诸葛亮还是时候诸葛亮，仅仅是诸葛亮 我们需要的是关注效能的曹操！,22,绩效考核的核心：过程与比较 绩效考核的前提：目标与
7、标竿 绩效考核的基础：纪律与奖罚 绩效考核的原则：权威与威信 绩效考核的实质在于不仅仅依赖于执行者的灵光闪现，而是持续进取的能力过程是个充满矛盾和问题的过程 绩效考核的实质不仅仅在于指标的详细与操作技术，而在于目标导向力与深度沟通,23,绩效管理是对员工的工作行为与工作结果全面、系统、科学地进行考察、分析、评 估与传递的过程。 绩效管理本质上就是考核组织成员对战略执行的贡献，或者对组织成员的价值进行评价， 它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通 活动,从组织的经营目标出发进行评价，并使评价之后的人事待遇管理有助于组织经营目标的实现,作为人力资源管理系统的组成部
8、分，运用一套系统连贯的制度性规范、程序和方法进行评价,对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作绩效进行以事实为依据的评价,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理是公司执行评估的核心,24,绩效管理是公司战略实施的保障措施，与目标紧密联系,战略目标,组织架构,岗位定义,绩效管理,阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求 决定企业组织和运作的设计 必须每年进行回顾和更新,支持企业的战略目标并随之进行调整 定义企业运作所需的功能单位和工作关系 决定岗位定义和绩效管理,定义岗位、职责、任职资格以及绩效要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新,确定绩效指标并将之与
9、薪酬挂钩 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾，更新并达成共识,25,目标绩效管理流程,工作,输出,岗位职责说明 关键绩效指标（KPI） 能力指标,挑战性目标 可行性分析 绩效合同 工作计划,评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平,2. 建立绩效指标,3.设定绩效目标,4. 进行绩效评估,5. 确定绩效评估并与薪酬挂钩,1.建立战略目标流程,宏观差距分析 确定主要问题,明确远大抱负和价值驱动因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准,明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署绩效合同 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬水平
10、 召开反馈会议,理解当前的绩效管理体系 根据最佳典范作法确定差距,绩效报告 工作计划,准备绩效报告 每季度审核绩效，讨论差距解决办法 制定修改工作计划,26,执行案例研究： 广州美林基业与上海XW房地产公司的绩效考核分析 GE的绩效考核标准与考核过程评点,27,步骤6：合适人员角色,28,无效执行的第六病症：派错了人或关键人员不了解执行角色要求 只有合适的人才能做合适的事 曾国藩的用人术诸葛亮与马谡赵国的赵括绿丹兰的李贵辉用人 关键人就是深刻理解执行以及知道如何执行的人 执行者的角色感合适人员 我们要了解关键人，培育关键人，使用关键人 执行者标准范式：GE标准IBM的用人观联想标准天津顺驰标准
11、,29,图：执行者的角色扮演,中层执行者,最高执行者,现场执行者,最高管理者,中层管理者,基层管理者,30,如何扮演执行中的最高执行者,31,图：执行角色图,32,角色核心： 执行勇气：主动承担责任 勾画愿景：提出愿景并推动其成为执行的原动力 构建班底：核心团队的建设 前线决策：掌握现场才能产生真正的决策 权威授权：权威基础上的授权与监督 激励部属：激励部属成为执行主体,33,如何扮演执行过程中的中层执行者,中层执行者执行过程的“腰” 中层管理者是公司的中层，而不仅仅是本部门的领导,34,角色核心 责任意识：我是一切的根源 执行标竿：中层就是执行的榜样 内部教练：教育部属使执行成为习惯 宣传机
12、器：不断播放执行原则 问题解决：着重于发现问题与解决问题,35,如何扮演执行过程中的直接执行人,客户意识：一线的指挥者不是领导，而是客户 互补理念：岗位职责是静态的职能反应，学会互补协同 标准规范：达到执行标准 以事为本：执行的职业道德要求事情的解决目标 追求细节：上帝的伟大在于细节,36,关键人发挥关键作用的机制系统的激励约束体系 愿景激励物质激励职业发展,37,坚定的承诺与坚决的履行 明确的承诺与准确的履行,渔夫与蛇的故事,38,步骤7：把握执行力度,39,无效执行的第七病症：雷声大雨点小，期望别人自觉行动 把握执行力度，权力在执行中的真实本质！ 执行的力度就是推动人们执行的力度,40,执
13、行力靠的就是纪律,必须塑造一个“让主管可以做坏人”的环境，因为要求人去执行是最难的，不做坏人不行。 李琨耀 明基电通董事长,41,纪律是执行力最重要的一环,一个公司的纪律，就是要从这些小地方去要求，而纪律是执行力最重要的一环。 李琨耀,员工如果上班迟到，名字会被公布在网络上； 开完会一定要将会议室的桌椅复原； 员工进出办公室一定要佩戴识别证，警卫毫不留情； ,明基的纪律,从自身做起,“亲自调整烧机架的故事”,42,执行力要有“鸡婆”心态,如果我犯了错，有人能在我三十岁的时候就告诉我，总比等我到五十岁的时候好吧？ 李琨耀,塑造一个“有团队制约力的环境”,新加坡人不丢垃圾？,明基的Work Sho
14、p（动力营）,游湖誓师，凝聚共识,塑造一个“让主管可以做坏人的环境”,主管们一定要有“鸡婆心态” 被纠正的同事，也要有“闻过则喜”,不会“不教而杀 ”,明基每年都会针对表现不理想的3的员工进行辅导和调整,43,执行力说穿了，就是看你有没有决心 。 郭台铭 鸿海集团总裁,44,掌握第一原理：处于第一位置的微妙事件,枪打出头鸟章建丢鞋 不是抓住所有人，也不是大多数人，而是抓住第一人 车站排队故事的启示 RE彩电公司的吸烟事件,抓住第一件事 把握第一时间 抢占第一位置,45,步骤8：控制执行风险,46,无效执行的第八病症：急于求胜而忘记了失败 把握执行中的风险控制，确保执行效能的持续 不能忽视执行中
15、的安全无急胜而忘败无过心态 麦克阿瑟的职业生涯,47,执行案例研究： 顺驰的执行体系分析 德隆的失败与格林柯尔的困境,48,风险控制体系： 人员安全充分授权与标准控制知识管理体系 资金安全资金链条与资金体系 过程安全关注一线与重要节点 华立集团并购飞利浦CDMA全球研发中心的“安全网兜”意识 华立集团内部变革过程中的“平衡意识”,49,步骤9：核心团队沟通,50,无效执行的第九病症：核心团队缺乏足够的沟通 登山队的悲剧 核心团队与有效沟通 核心团队的重要性 核心团队的特征 突击队体制与突击队的带动性 执行者的群体效应 沟通技术与有效影响力 韦尔奇的克鲁顿维尔谈话与柳传志的婆婆嘴,51,有效沟通
16、： 着眼于执行目标的沟通技术 了解人性的本质： 人与人是不一样的改变自己灵活性朋友 保险推销之神原平一的沟通术：个性化微笑与兴趣 美国推销大师的沟通术：不间断的个性化联络 中国的麻将运用 中国人的特有沟通术与西方人的理解：汪力成的尴尬 沃尔玛价值2880亿美元的会议 珠江地产与顺驰置业的会议执行,52,多跟员工接触是蛮好的，提供最好的工具资源，员工成功才算我成功。 徐光宇 统一星巴克总经理,53,第一次就把话讲对,我好像是个乐团的指挥，先要把这个乐谱读得很熟，而且自己要有体会，才能带领乐手奏出美好的乐章。 徐光宇,领导第一次就把话讲对,只有：,才能：,员工第一次就把事做对,+ 不断的Check,54,执行力建立在沟通上,反正人你就是要多碰面，一碰面一看他的表情，好
