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1、如何借助绩效 管理提升企业的执行力,讲师 严正,2006年7月30日 新疆,目 录,中国企业的双重使命 执行力的内涵 绩效管理系统 胜任素质模型在绩效管理中的应用 Q&A,中国企业的双重使命：,开创蓝海 构建持续发展的组织能力,企业成功的基本前提,企业成功=因应时势的战略组织能力,错误战略/商业模式,组织错误,企业持续经营示意图,信息技术管理,财务与成本管理,内部控制管理,采购与工程管理,人力资源管理,价值链管理最佳实践,1,2,3,4,5,6,市场与 客户分析,愿景与 战略设计,新产品 开发管理,市场与 销售管理,提供产品与服务,收款及 售后服务,管理与支持流程,7,8,9,10,11,什么
2、是企业的战略？,企业的战略就是企业对自身发展所做的 中、长期全面的思考,战略的目的就是为了 获得新的利润和增长机遇。,什么决定 企业利润 水平?,市场容量大不大?,生产成本低不低?,消费者成熟不成熟?,同行竞争激烈不激烈?,市场规则是否有漏洞?,今天公司面临的经营环境和挑战,产品差异化程度低，替代程度高 行业整合，竞争对手越来越少但越来越强 新的竞争对手（外来或本地）的涌现，导致竞争型态的改变 政府法令改变（如宏观调控），影响资源的供应和市场的需求 成本压力上升 客户期望更佳的服务和解决方案 技术（产品、技术）正在飞速变化 知识员工的管理 ,利润率继续下降 现存业务/市场发展空间受限 股价不理
3、想 到处是红海,如何突围？,关于战略的3C分析的概念 (Framework),公 司 (Corporation),竞 争 (Competitor),客 户 (Customer),企业成功的基本前提,企业成功=因应时势的战略组织能力,问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力？,何谓组织能力？,组织能力=组织的DNA （为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人） 举例： 3M 丰田 丽嘉酒店/Nordstrom 西南航空 戴尔 数目：专注（23个突出的） 范围：整体公司（非部门） 判断：客户,致胜组织能力建设的三个层面,如何建立所需组织能力,组织 能力,制
4、度/政策（人性假设） 作业指导书/行为准则 权责/流程 公司治理模式,思维模式 社会角色/自我形象 个人特质/性格特征 动力/动机/价值观,企业使命/愿景 价值崇尚 交往模式 组织语言,组织管理模式（容不容许？）,员工意愿(愿不愿意?),组织文化与气候（崇尚什么？）,员工能力（会不会？）,知识 技能 经验,常用管理工具 配套 + 聚焦，为业务战略服务,领导/员工能力模型 EMBA 人力库存盘点 人员调动 新培训课程 网络学习 观摩学习 关键人才抢夺 行为评鉴中心 360度反馈 向上反馈 与大学/伙伴结盟,高阶主管行为、决策、要求 平衡计分卡 KPI设定及开展 新的核心价值 新绩效标准 客户满意
5、度调查 利润中心/成本中心 变动性工资 激励计划/季奖金 股票选择权 股票颁赠 升迁标准 末位淘汰,流程再造 六Sigma 跨部门合作 项目/项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习型组织 客户导向组织 矩阵式管理 胜任素质模型 职级评鉴 岗位职责改变 知识管理 客户分析/筛选 客户管理系统 ERP,建立员工能力,改善公司治理 与企业文化,改变员工思维,目 录,中国企业的双重使命 执行力的内涵 绩效管理系统 胜任素质模型在绩效管理中的应用 Q&A,什么对企业真正有效？,美国三位学者威廉乔伊斯、尼汀诺瑞亚、布鲁斯罗伯森对40个产业160家公司进行了长达10年的企业绩效研究，并把这
6、些公司分为了成功者、攀升者、滑坡者和失败者等四种类型，从而得出“什么对企业真正有效”？那就是“42方程式”。 4：四项主要管理实务 战略必须清楚专注 执行必须毫无瑕疵 企业文化要以绩效为导向 组织架构要保持扁平迅速 2：四项次要管理实务(其中选二) 留住优秀人才，培养更多人才 让领导人专心经营公司 创造能够改变整个产业的创新 通过兼并和合作成长,什么是执行力,执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语）。,执行力的衡量标准 1、按质按量完成自己的工作任务。（效果） 2、过程中所消耗的时间与成本。（效率） 3 、人们在共事过程中的沟通方式、交往模式与价值追求。,1、执行力就是神经
7、系统，把大脑的决策传达到身体的每一个肢体。 2、执行力也是血液循环系统，将身体的资源有效、均衡地输送到身体的每一部分。,麦肯锡七个S示意图,组织 STRUCTURE,共同的 价值观 SHARED VALUES,？ STRATEGY,人员 STAFF,体制 SYSTEMS,作风 STYLE,技能 SKILLS,战略 STRATEGY,执行力是一个系统工程,执行力的三个核心流程,是将战略与 运营结合起来 并加以实施的 根本力量,是将人员与 运营结合起来 的桥梁，是运 营的内容,是实现战略 目标和展现人 员执行能力的 过程,运营流程,战略流程, 三 结 合 示 意 图,人员流程,执 行 力,如何有效
8、制定战略流程？ 如何建立人员优化流程？ 如何理顺企业运营流程？,问 题,从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序：,战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人,中国战略企业管理的困难,企业对使命和愿景没有清楚的定义 企业目标或好高骛远，或过于保守 企业战略执行不力,基业长青的企业 如何进行企业战略管理？,战略企业管理的PDCA流程,造成中国战略企业管理困难的原因,设定愿景和目标时 未真正了解市场环境、目标客户需求和企业自身的实力,制定战略时 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力” 等资源的配套 没有统一工作的方向,拟定计划时 没有将战略转化并分解到各部门及每个 员工的日
9、常工作中 没有明确他们的衡量指标,执行战略、监控绩效时 缺乏合理的业务流程及称职的员工 缺乏实时监控和报告 没有将结果与绩效考核挂钩,确保企业战略实现的要素,就是将战略转化成一整套可执行的 绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向 “你衡量什么，你就得到什么。”,企业绩效管理 以绩效衡量为核心的 一整套方法或工具、流程与制度 来帮助管理者实现企业的战略目标。,目 录,中国企业的双重使命 执行力的内涵 绩效管理系统 胜任素质模型在绩效管理中的应用 Q&A,绩效管理的概念,绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。 绩效管理是将公司的战略、
10、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。,绩效管理发挥作用，目标得以落实,运营流程,战略流程,执 行 力 的 三 个 核 心 流 程,人员流程,执 行 力,整合战略、运营与人员流程,战略流程 战略转化为经营目标 测评及监控战略的实施,人员流程 进行基于经营目标的业绩监控 人员业绩评估及奖惩管理,运营流程 制定策略和经营计划及预算 预测及预算管理 业务/人事/财务结合的经营分析,PM (KPI/BSC),绩效管理大流程的五个步骤,获取对系统的支持,选择适当的评价工具,选择评定者,应用考核结果,保证评估公平,获取高层管理者的支持 获取直线经理的支持 寻求员工的投入,注重实用性 成
11、本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例 根据工作性质的不同采取不同的考核方式,决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重 根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率,考核结果没有应用等于没有考核 将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面,对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾 建立员工投诉系统，保证评估的公平性,整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能,合理授权，推动考核制度建立,制定具体制度，组织考核的执行,直线主管,高层领导,人力资源部,积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作,设定目标,执行考核,普通员工,认真对待和执行
12、考核,有效反馈,人事决策,改进建议,组织目标分解工作单元职责,绩效管理循环流程图,绩效计划,绩效计划:绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工考核期内应完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。,干活就得有考核,上什么岗干什么活,有什么能力上什么岗,职位说明书定义哪些内容？,Value Chain与主要部门之间的差别化要素,基层结构（infrastructure）,人力资源管理,技术开发,供 应,MARGIN,MARGIN,入库 (质量!),运营 -生产等- (运用效率性 多样性),出库 (缩短配送 订购时间),市场/销售 （品牌形象， 评价管理）,服务 （客户管理， 维护信赖度),有效
13、迅速的信息系统的 构筑与灵活运用,以最佳客户服务为目标的 人员培训及管理,通过迅速开发独特的新产品， 强化竞争优势,灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 利用差别化的费用 ,II. Value Chain 分析,支 援 活 动,主 要 活 动,新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、 指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测 品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、 目
14、标设定、品牌运营计划、 品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、 市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析 IMC 运营: 市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控,销售、利润增加 新产品开发 提高Brand Equity 维持Brand Identity 增加M/S(Market Share) 缩短产品开发时间 节俭产品Conce
15、pt Cost 有效使用Marketing费用 提高广告Creative Quality 有效使用广告费用,销售 利润 M/S(Market Share) BPI(Brand Power Index) 广告满意度 Marketing费用的使用效率 商标认知度 Brand 偏好度,企业管理/ 业务支持,营业,Marketing,物流,生产,采购,R&D,业 务 流 程,新产品 开发,主要业务活动,主要业务目标,主要成果指标,新产品开发,品牌管理,IMC 运营,基础 调查,市场 分析,产品 企划,产品上市,上市管理,市场分析,客户分析,BLC分析*,品牌 企划运营,品牌 成果分析,广告、促销企划,
16、广告、促销执行,广告、促销评估,成果分析,市场分析,品牌 管理,广告 促销,IMC 运营*,* IMC: Integrated Marketing Communication,* BLC: Brand Life Cycle,经营活动与 Value Chain 分析,绩效指标审核,绩效指标设计练习,杜邦图ROA,关键绩效指标 - 财务指标,提高净资产 回报率,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图。,关键成功因素,净资产回报率,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,提高企业盈利 水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,销售净利润率,总资产周转率,流动比率,资产负债率,关键成功因素,增加销售收入,降低各项成本费用，提高
