项目组织与项目团队_2

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1、第2章 项目组织与项目团队,2.1 项目组织 2.2 项目团队 2.3 项目经理,调查报告1-1,1994年，斯坦迪集团 (Standish Group) 对于IT 8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：,调查报告1-2,项目平均预算超出90%，进度超出120% 项目总数33%既超出预算又进度推迟 52.7% 的项目费用是原估算的189 %以上. 只有16.2%项目按预算和进度完成 平均时间超出量是原估算的222% - 在大公司，只有9% 的项目按预算，按进度完成,调查报告1-3,2000年，Standish Group 再一次对项目进行调查,调查结果：,调查报告1-4,2004年，S

2、tandish Group 再一次对项目进行调查调查结果：所有的项目中，被认为成功的项目仅占29%，其余的绝大多数要么是预算超支，要么是项目延期。项目的超支率平均为原预算的56%，而平均延期时间更是达到了预定工期的84%。,调查报告2,按三个项目目标的调查 调查者：Dr. Frame美国项目管理协会成员 时间：1997 调查范围：438位项目工作人员,调查报告2-1,最近参与的项目费用执行情况,最近参与的项目满足预期规范程度,调查报告2-2,调查报告2-3,最近参与的项目满足进度要求程度,调查报告3,来自国内项目的典型调查: 福州长乐国际机场：投资近30亿元,目前客流量和邮货量只达到设计规模的

3、1/3，航站楼和生活区大量闲置，运营5年累计亏损已达11亿元。 川东天然气氯碱工程：概算近30亿元，1994年开工，1997年停建，1998年下马，耗费资金13.2亿元，清欠还债还需4.5亿元，3000多人的移民问题难以解决。 广州乙烯工程：投资80亿元，试产品3个月后停产。现每年需还贷7.2亿元、设备维修费8400万元。,项目出现问题的常见原因,2.1 项目组织,一、组织的概念 (一)组织的概念及特征 组织是特定的群体,为了共同的目标,按照特定原则,通过组织设计使相关资源有机组合,并以特定结构运行的结合体。 目的性 专业化分工 依赖性 等级制度 开放性 环境适应性,2.1 项目组织,一、组织

4、的概念 (二)组织设计的一般原则 目标一致性原则 有效的管理层次和管理幅度原则 责任与权利对等原则 合理分工与密切协作原则 集权与分权相结合的原则 环境适应性原则,2.1 项目组织,二、项目组织概念及特点 （一）概念 项目组织是指为完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不代替各种职能组织的职能活动。项目组织是实施项目的主体。具有相应的领导（项目经理）、组织的规章制度（项目章程）、配备的人员（项目团队）及组织文化等。,2.1 项目组织,二、项目组织概念及特点 （二）特点 项目组织为项目任务而设 项目组成员拥有多种技能 项目

5、组没有冗余人员 项目可能被误认为是对职能部门工作的批评 项目组成员目标各异，忠诚度不够,2.1 项目组织,三、项目组织结构的形式 (一)职能型组织结构,2.1 项目组织,三、项目组织结构的形式 (一)职能型组织结构 优点： 有利于企业的技术水平的提升 资源利用的灵活性与低成本 有利于从整体协调企业活动 缺点： 协调难度大 项目成员责任淡化,2.1 项目组织,三、项目组织结构的形式 (二)项目型组织结构,2.1 项目组织,三、项目组织结构的形式 (二)项目型组织结构 优点： 目标明确及统一指挥 有利于项目控制 有利于全面型人才的成长 缺点： 机构重复及资源的闲置 不利于企业专业技术水平的提高 不

6、稳定性,2.1 项目组织,三、项目组织结构的形式 (三)矩阵型组织结构,2.1 项目组织,三、项目组织结构的形式 (三)矩阵型组织结构 优点： 强调项目组织是项目活动的焦点 项目经理是主体 灵活性 要素间协调性强 缺点： 对项目经理的要求高 团队成员可能会有多重领导 项目经理和部门经理之间会有矛盾,2.1 项目组织,三、项目组织结构的形式 (三)矩阵型组织结构 种类（根据项目组织中项目经理和职能经理权限的大小分） 弱矩阵式：项目经理的权力职能经理的权力,弱矩阵型组织的组织结构示意图,平衡矩阵型组织的组织结构示意图,强矩阵型组织的组织结构示意图,2.1 项目组织,三、项目组织结构的选择,项目式特

7、点增多,组织结构变化图,2.1 项目组织,表2-1 三种组织结构的比较,2.1 项目组织,表2-2 项目组织结构形式及其对项目的影响,2.1 项目组织,表2-3 影响组织选择的关键因素,2.2 项目团队,一、项目团队的定义及特征 项目团队是指为实现项目的目标由苦干成员组成的正式组织。 目的性 临时性 团队性 团队成员双层领导性 渐进性和灵活性,2.2 项目团队,二、项目团队的发展阶段 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段这样五个阶段。,项目团队的发阶段示意图,2.2 项目团队,二、项目团队的发展阶段 （一）形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，

8、归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。,2.2 项目团队,二、项目团队的发展阶段 （二）磨合阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。,2.2 项目团队,二、项目团队的发展阶段 （三）规范阶段 项目团队的矛盾

9、降低，此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。,2.2 项目团队,二、项目团队的发展阶段 （四）成效阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。,2.2 项目团队,二、项目团队的发展阶段 （五）解散阶段 在此阶段，项目团队完成任务，准备解散，这时项目团队面对离别，就会感到失落。,2.2

10、 项目团队,三、团队精神与团队绩效的关系,项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图,2.2 项目团队,四、团队精神的内涵 高度的相互信任 强烈的相信依赖 统一的共同目标 全面的互助合作 关系平等与积极参与 自我激励和自我约束,2.2 项目团队,五、影响团队绩效的因素 项目经理领导不力 项目团队的目标不明 项目团队成员的职责不清 项目团队缺乏沟通 项目团队激励不足 规章不全和约束无力,2.3 项目经理,项目经理就是项目的负责人,也称为项目管理者或项目领导者,负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。项目经理是项目成功的关键。 一、项目经理的角色 项目经理在整个项目管理中处于

11、核心地位，在项目管理中承担着诸多不同的角色，项目经理所承担的主要角色和职责包括下列几方面： 项目团队的领导者和决策人 项目的计划者和分析师 项目的组织者和合作者,项目的控制者和评价者 项目利益的协调人和促进者,2.3 项目经理,项目经理与项目相关利益主体关系图,2.3 项目经理,二、实施项目经理负责制的条件 管理方式的改变 组织形式的转变 工作重心的转变 项目团队的建设 项目经理负责制虽然是一种现代化的组织管理制度,但并不包治百病的灵丹妙药,正如中国的企业改制一样,并非一改就灵,只有具备推行项目经理负责制条件的企业和项目才能实行。,2.3 项目经理,三、项目经理的职责 项目管理的主要责任是由项

12、目经理承担的，项目经理的根本职责是确保项目的全部工作在项目预算的范围内，按时、优质地完成，从而使项目业主/客户满意。但由于项目所处行业、项目规模、复杂程度各异，因此很难给出一个统一的且详细的责任描述。仅建筑行业项目经理的职责为例说明： 计划 组织 指导 控制,2.3 项目经理,三、项目经理的职责 计 划 对所有的合同文件完全熟知 为实施和控制项目制定基本计划 指导项目程序的准备 指导项目预算的准备 指导项目进度安排的准备 指导项目的基本设计准则及总的规范的准备 指导现场建筑活动的组织、实施和控制计划的准备 定期对计划和相关程序进行检查评价，在必要的时候对项目 的计划和程序进行改变,2.3 项目

13、经理,三、项目经理的职责 组 织 开发项目组织图 对项目中的各职位进行描述，列出项目主要监管人员的职 责、范围 参与项目主要监管人员的挑选 开发项目所需的人力资源 定期对项目组织进行评价，必要的时候对项目组织结构及人 员进行变动,2.3 项目经理,三、项目经理的职责 指 导 指导项目合同中规定的所有工作 在项目组中建立决策系统，以便在适当的层次做出决策 促进项目主要监管人员的成长 设立项目经理目标，并为主要监管人员建立绩效标准 培养团队精神 辅助解决存在于承担项目的不同部门或小组之间的问题 对项目总体进展情况保持了解，以避免或减少潜在问题发生 对关键问题确立书面的战略指导原则，清楚定义责任和约

14、束,2.3 项目经理,三、项目经理的职责 控 制 监督项目的活动，使项目的进展与项目目标及公司总体政策 相一致 监督项目的活动，使项目的进展与合同、计划、程序及顾客 的要求相一致 对人员进行监督，保证其遵守合同条款 密切监督项目的有关活动，建立有关“变更”的沟通程序， 对有关项目范围可能的变更进行必要的评价和沟通 对成本、进度及质量进行监控，保证及时报告 与顾客及有关组织保持有效沟通,2.3 项目经理,四、项目经理的权力 （一）授权的原则 根据项目目标的要求授权 根据项目风险程度授权 按合同的性质授权 按项目的性质授权 根据项目经理授权 根据项目班子和项目团队授权,2.3 项目经理,四、项目经

15、理的权力 （一）授权的范围 项目团队的组建权 项目经理班子或管理班子的组建权 项目团队队员的选拔权 财务决策权 具有分配权 拥有费用控制权 拥有资金的融通、调配权力 项目实施控制权,强制权 奖励权 法定权 专长权 个人影响权,2.3 项目经理,五、项目经理的技能要求 项目的成功在很大程度上取决于项目经理的工作，因此项目经理必须具备保证项目成功所需的各种技能。 （一）概念性的技能 是指项目经理在项目实现过程中遇到各种意外或特殊情况时， 能够根据具体情况做出正确的判断、提出正确的解决方案，做出正确的决策和合理地安排与解决问题的技能。,分析问题的能力 解决问题的能力,制定决策的能力 灵活应变的能力,

16、2.3 项目经理,五、项目经理的技能要求 （二）人际关系的能力 是指项目经理在与各种人员，包括项目的相关利益者和项目团队的全体成员，打交道的过程中能够充分地与他人沟通，能够很好地进行激励，能够因人而异地采取领导和管理的方式，能够有效地影响他人的行为，以及处理好各方面的人际关系的技能。,沟通能力 激励能力,人际交往能力 处理矛盾和冲突的能力,2.3 项目经理,五、项目经理的技能要求 （三）专业技能 这是指项目经理在项目实现过程中所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力。一个项目经理不但要有项目管理和一般运营管理方面的能力，还必须要有项目相关专业领域的知识和技能（像房地产项目经理的土建和安装专业知识与技能、化工企业建设项目经理的化学工艺流程专业知识与技能）。,2.3 项目经理,六、项目经理的素质要求 要有勇于承担责任的精神 要有积极创新的精神 要有实事求是的作风 任劳任怨积极肯干的作风 要有很强的自信心,2.3 项目经理,七、项目经理的挑选与培养 （一）项目经理的挑选 项目经理的挑选主要考虑两方面的