清华大学战略管理与有效执行.ppt

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1、战略管理与有效执行 清华大学杭州市工商管理高级总裁研修班,课程准备： 清华大学,战略执行的挑战,故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法 凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。” 孙子兵法,讲师简介,章克成老师 现任：台湾西基动画运营长/战略长 法学博士，美国哥伦比亚大学 历任： 美国国会学者 中经合BNI媒体集团,提供目标客户比竞争对手更高的价值；或者，相较于竞争对手，以更低的成本提供目标客户相同的价值。 大前研一,差异化战略（Differentiations） 成本领导战略（C

2、ost Leadership） 焦点化战略（Focus）,三大类型的基本战略,差异化战略（Differentiation）,企业,目标客户,提供更高的认知或实际价值,成本领导战略（Cost Leadership）,企业,产品或服务,更低的成本,势均力敌的价值,.获利的改善,焦点化战略（Focus）,企业,目标客户的特定需求,竞争战略的专注.,.经济规模以及成本降低,产品种类的限定.,不同层面的战略问题,不同类型战略的“需求”也有所不同,战略执行的七大常见问题,金融产业没有别具创意的战略， 只有完美无瑕的执行。 - 邦德爵士（Sir John Bond） -,战略执行的七大常见问题,执行战略是组

3、织全体、拟定战略是管理阶层 “算无遗策、计出万全”等根深蒂固的观念 四个战略策划的关键： 关键#1：正确的规划以及清晰的战略 关键#2：企业战略与业务战略整合一致 关键#3：战略运营要素需要明确定义与沟通 关键#4：理解战略与成功执行的“需求”,确定战略执行成功 比成功拟定战略更加困难,大多的MBA核心课程不包含战略执行 财富500强的总裁薪资开始与绩效挂钩 各国文化对于团队意识的培养,专业经理的训练偏重策划而不是执行,造成企业组织的二元对立 执行是全体的行为，管理阶层必须全面支持 人力资源与战略整合一致,让“下面的人”负责执行的迷思,战略执行的目的是将执行力内植于组织体系、作业流程、人员素质

4、、甚至企业文化中 策划与执行整合一致 将战略“翻译”为短期营运指标,策划与执行的相互关联,将战略“翻译”为短期运营指标,战略,战略目标,短期指标,市场占有率 获利能力 股东价值,销售额 客户满意度 量化指标 成本控制,短期,长期,策划战略只需要几个月，执行也许需要几年 因为所需要的时间比较久，容易失去焦距 在执行的过程中，需要进行企业诊断、将执行力与战略整合，并且植入组织的DNA里,执行比策划更耗费时间,决策权,信息传导,激励机制,组织架构,组织DNA,谁决定什么？ 决定的过程中有多少人参加？ 一个人是如何失去或者得到制定决策的权威？,每个员工都有什么样的目标、动机和职业选择？ 员工取得什么样

5、业绩才会被奖励？ 如何在物质和精神上奖励员工？ 如何鼓励员工？ 是直接的还是暗示的？ 鼓励他们干什么？,组织的层次是什么样子？ 组织结构图内的线条和方框是如何连接的？ 组织由几个层次组成？ 每一层有多少直接下属？,衡量员工业绩好坏的标准是什么 ？ 如何调整行动？ 如何培训员工？ 预期和过程如何沟通？ 谁知道什么？ 谁又需要知道什么？ 信息如何从拥有者传递到需要者手中？,领导力,领导的作用是什么 企业需要什么样的领导 领导成功的因素是什么 领导如何塑造和影响企业DNA,战略执行成功代表组织能耐的不断提升 战略执行是确保竞争优势的最佳途径 战略执行必须成为专业经理的例行公事,执行是一种过程，不是行

6、为或步骤,需要建立促进信息分享的机制 需要架构分层管理战略的机制 战略执行其实是战略管理的制度化体现,战略执行所需要的人力数量比策划多,战略执行的十二大挑战,战略可以定义为基础长期目标以及产业目标的决定，以及为达成此等目标而必须采纳之行动方针与资源分配 钱德勒 （Alfred D. Chandler Jr.）,执行战略势必会带来改变 如何克服对于改变的抗拒 战略执行 战略要不断的转型,无法管理变革,不同的企业偏重不同的功能部门 不同的企业透过不同的战略取得竞争优势 透过执行重新进行资源分配,执行与权力架构相违的战略,模糊的战略,错误的战略会使得执行错误。策划失败的战略基本上会保证执行的失败。执

7、行必须由正确的战略开始。,员工不了解自己的工作对战略的执行有何贡献 执行所面临的官僚主义 面对竞争时，企业的反应不够快速,执行决策或举措的权责不清,信息分享的方法、工具、以及流程,正式的信息分享、知识转移 资讯分享的方法、工具、以及流程 专司信息分享、知识转移的员工 直接接触 不透过渠道 创造“共同语言”,巴比伦塔效应 信息分享的方法、工具、以及流程,部门彼此之间的沟通不顺畅,一定保证战略执行不成功 沟通的层次 高效率的沟通,重要的员工对于战略缺乏认同感,沟通的层次,高,高,集思广益（利己利人）,彼此尊重（妥协）,自我防卫（损人利己或损己利人）,低,信任,合作,高效率的沟通,事前准备 确认需求

8、 阐述观点 处理异议 达成协议 共同实施,沟通的形式与学习时间,改善聆听技巧的要点,多听少讲 (采购经验) 避免先入为主, 过早下断言 排除外界干扰 适时做记录 重述他人发言重点,缺乏成功执行战略的模型,企业战略,业务战略 以及短期目标,组织结构,组织流程 与信息化,奖励以及 反馈与控制,整合系统规划,战略执行模型,不理解组织执行的组织结构,7种组织DNA,韧力调整型组织,有足够的韧性以快速适应市场转变，同时既快又稳地专注于一个持久的企业战略，与之保持一致。,7种企业组织DNA,A+,重要的执行流程缺乏共识,流程是整合系统规划的一部分 企业流程e化的重要性,缺乏支持执行奖励机制,优良的奖励 基

9、本原则：不要打压积极性 优良的奖励会建立责任,战略能耐是需要投资才能培养的 根据不同的战略需求培养能耐 战略的拟定以及执行必须整合,执行战略预算的不足,战略的形成,资源与能力开发,产业分析,竞争对手分析,战略,竞争优势,在特定的市场里获取竞争优势,将战略执行与战略规划画上等号 战略的拟定、执行与管理的共识化,高层不支持战略,战略执行的八大机会点,影响战略执行模型的四大范畴 权力与影响力 领导能力 变革管理 企业文化,发展协助执行决策的模型,四个战略策划的关键会影响执行绩效： 关键#1：正确的规划以及清晰的战略 关键#2：企业战略与业务战略整合一致 关键#3：战略运营要素需要明确定义与沟通 关键

10、#4：理解战略与成功执行的“需求”,理解战略的策划如何影响战略的执行,有效率的管理变革,评估战略变革的规模与内容 决定执行变革所需要的时间 拟定管理变革所需要的步骤 澄清变革过程所需要的权责归属 克服对于变革的抗拒 监控变革管理的结果,权力的定义 权力模型 你到底有多少权力,理解权力并且将权力用于战略执行上,如果个人或部门有其他人或部门为了执行任务所需要的，那么权力是确实存在的。如果A控制了B所需要的资讯、科技、人力资源、金钱、或是其他的能力，那么A就具备权力，可以影响B。,权力是依赖的相反，如果B完全依赖A， A就具备权力并且对B造成影响,权力模型,环境,问题/依赖性,组织战略,内部依赖性,

11、权力,组织结构,资源分配不均匀,你到底有多少权力？,人事决定方面，你是否有权力： 增加人员配置 招募以及挑选员工 重新分配人员或任务 决定薪资 处理牢骚和不满 发出口头或书面惩戒 开除员工 与工会或员工代表谈判,财务决定的方面，你是否有权力： 执行预算 给与折扣 核放贷款 操作公司的投资 以公司的名义贷款 批准租赁合同,技术决定的方面，你是否有权力： 采购 为你的采购设限 制定、撤销、或与供应商谈判 批准或改善产品规格 设定品管标准 转包工作 提出法律诉讼,理解结构的四大挑战 先理解结构的基础，其中包括成本与效益 理解决策的形成对于组织结构的影响 应用这些基础来决定中央集权或权力分散 分析结构

12、对战略执行的影响来做总结,发展共享资讯、情报，权责分明的组织,六大关键结构性问题,如何衡量结构的影响 决策权对于组织的影响 中央集权vs.权力分散 战略与结构之间的关系 在组织体系内分享知识并促进整合 责任以及义务的归属,战略的“需求”也包括结构,成本领导战略,中央化组织结构,商品生产 价格竞争,效率与经济规模 规格化、工作的量化与重复 避免宝贵资源的浪费,成本领导战略,差异化战略,权力分散组织结构,高端产品 vs. 低端产品,两个部门（高段与低端） 独立资源，有专属资源与能力 减少总部的员工人数,差异化战略的组织结构,焦点化战略,偏重权力分散组织结构,焦点在于客户、地区、产品,积极的部门与员

13、工 专注于战略目标的达成 减少总部的员工人数,焦点化战略的组织机构,发展有效的控制以及反馈制度,控制机制对于执行的四大好处 显示执行绩效是否达到指标 强化执行方法与决定 提供支持执行的修正 使得组织可以学习适应,发展对执行有帮助的企业文化,企业文化，通常是指一个组织的习惯及价值，其中包括企业成员共同的远见。文化通常包括行为，定义一个组织“做事情的方法”，其中包括决策形成、竞争模式、所愿意承担的风险、做生意时对于公平的看法、以及成员如何看待彼此行为对于组织的贡献。文化也指这些行为的结果，其中包括创新与创意,企业文化模型,共享的价值与标准 共同的远见与信念 共同的目标与激励,我们做事情的方法 我们

14、竞争的模式 我们对待彼此的方式 承担风险，创意,领导的角色 领导的特质/风格 领导的能力,推动执行导向的领导制度,领导的角色 - 不同的视角,Plan,Do,Check,Action,制定计划,执行计划,检查效果,安排强化作业,领导的工作在于“六选” 选客户 选技术 选产品 选人才 选股东 选策略伙伴,领导，就是使集团内的个人发挥所有的能力，并朝着集团目标而努力的诱发性功能。简而言之，它的三项要素： 自发地发挥个人的能力； 有着共同的奋斗目标； 能够影响他人的行为。,领导者的6P特质,领导远见 Purpose 热情奔放 Passion 自我定位 Place 优先顺序 Priority 人才经营

15、 People 领导权力 Power,哈佛商学院案例：Swatch集团,Swatch不但是工程学胜利的结果，它更代表了创意与想象的胜利。你如果能将强大的技术力量与创意想象相结合，你就能给世界带来无数奇迹。而这一切的秘密就在于保持童真的创造性、梦想和想象。我妻子就一直说，我是个有着66岁老者经验的6岁孩童。 Swatch集团主席兼首席执行长 海耶克（Nicoloas G. Hayek）,Swatch手表带给你什么样的印象？,从消费者的观点来看：,时尚情感以及个性 热情与许多议题的结合 创新营销、技术、产品设计 瑞士品质保证,你对海耶克有什么看法？,每一秒钟都有新的想法 个人魅力主导了Swatch

16、集团 Swatch的企业文化是什么？ Swatch = 创意 + 科技 海耶克是钟表业界的拿破仑,瑞士制造 = 品质保证 = 消费者的青睐 Swatch的S代表什么？,Swatch的低价位是否等于品质 低于其他的瑞士手表？,低价位高质量的竞争模式？,Swatch如何打造自己的品牌,Swatch拓展进入其他的领域,电话与西门子合作 汽车与Mercedes合作,Smart的原始构想,一万欧元以下的售价 两个人一箱啤酒smart for four 50 HP、120至130 KM的时速 2.5米长、1.4米宽的规格 单身贵族的都市用环保车 家庭的第二或第三辆车,Swatch是否应该进入这两个领域,郎才女貌 分手结局 企业DNA的不合,Swatch Beat 1000拍,互联网时间 以及 新款手表 网络互联网的软件下载 创新搜索奖 Sony/CNN/Apple 和平号太空站发布,Swatch Beat对品牌推广起了什么作用？,Swatch今后的走向如何？,手表