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1、正 大 光 明 公 正 無 私,1,海尔中国造,21世纪最佳企业管理典范,海尔简史,1984年成立. 从单一冰箱发展到拥有八十六类,一万三千多个规格的产品群. 在全球有7个工业园,46家工厂,15个设计中心. 营业额从亏损147亿人民币,成长至2001年,营业额为602亿人民币. 2000年品牌价值320亿人民币. 产品已出口至世界一百六十多个国家或地区. 正式被写入哈佛案例的大陆企业. 十六年来,平均年成长率80%,被美国家电杂志评为全球家电业成长速度最快的企业.,中国造P008推荐序,2,正 大 光 明 公 正 無 私,张瑞敏谈领导,员工的素质就是领导的素质; 你可以不知道下属的短处,却不
2、能不知到下属的长处; 部属的素质低不是你的责任,但是不能够提升部属的素质,却是你的责任; 只有落后的主管,没有落后的部属.,海尔中国造P011-012 推荐序,正,3,正 大 光 明 公 正 無 私,张瑞敏谈领导,最好的人才机制是 赛马而非相马. 管理者最重要的一项责任就是创造出能让员工发挥的舞台,以激励员工发挥其潜能,追求创新与卓越.,海尔中国造P011-012 推荐序,4,正 大 光 明 公 正 無 私,张瑞敏谈人才,海爾海尔中国造P011-012 推荐序,1998年,张瑞敏在哈佛演讲的开场白 在大陆的环境下,关键是要让 每个人,创造一个发挥个 人能力的舞台,这样,就永 远能在市场上比对手
3、,5,正 大 光 明 公 正 無 私,张瑞敏的逆向思考,张瑞敏的人本哲学,或许可视为逆向思考, 当他碰到问题时, 他不是把手指头指向别人,而是指向自己,并给自己挑战,追求突破.,海尔中国造P012 推荐序,6,正 大 光 明 公 正 無 私,观念革命,张瑞敏说:我经常思考这样一个问题,为海尔最本质、最核心、最打动人的东西是什么呢?想来想去,我认为就是四个字: 观念革命 . ,海尔中国造P022,7,正 大 光 明 公 正 無 私,哈佛的案例教学,采用案例教学是哈佛商学院的传统与特色,据说案例讨论源于苏格拉底与弟子的交谈. 这种方法的目的是启发学生的智能,重要的是学生是否对问题进行了认真的思考.
4、 它对教师和学生同样富于挑战性.,海尔中国造P022,8,正 大 光 明 公 正 無 私,企业文化,数十年来,影响美国企业发展的重要因素是什么?这是哈佛商学院一直在研究的课题. 藉由对美国二十二个行业中挑选出来的两百零七家公司进行调查研究,哈佛的研究人员得出两个结论： 企业文化对企业的长期经营业绩,具有重大的作用. 企业文化在下一个十年内,很可能成为决定企业兴衰的关键因素.,海尔中国造P023,9,正 大 光 明 公 正 無 私,海尔成功的八大秘诀,要嘛不干,要干就要争第一追求卓越的企业文化. 明天的目标比今天更高-日清日高的素质管理. 人人是人才,赛马不相马 -在行动的人才观念. 先谋势,后
5、谋利 -高标准的品牌方针. 否定自我,创造市场-以变制变的创新策略. 卖信誉而不是卖产品-真诚到永远的服务. 内有文化,外有市场-吃休克鱼的扩张方式. 国门之内无名牌-先难后易的国际化战略.,海尔中国造P025-026,正,10,正 大 光 明 公 正 無 私,太平洋大道,海尔中国造P027,正,林肯执政时的美国国务卿赛华德说过一句名言： 地中海乃过去之海,大西洋为当代之海,而太平洋为未来之海. 走近海尔园,你会发现,海尔中心大楼正对的那条大路,被海尔人命名为： 太平洋大道. 阿达：故事中藏有文化,文化要有故事., 来,我跟你说,当初这条路为什么叫.,11,正 大 光 明 公 正 無 私,人本
6、企业的主要特征,海尔中国造P034-035,正,在信任员工的基础上,激发其个人创造性和机动性.(培养员工对自己的工作具有主人翁意识,同时要相应培养他们很强的自律意识.) 推动企业进行有效的学习,使之具备持续性自我更新的能力. (企业除了传递新的知识外,还要赋予他们创造新知识的权力.比如,作为企业的一员,如果每次和客户打交道,都能给客户的生活方式带来变化,那么与客户的关系就成为一种学习的过程.) 把公司目标与一些值得长期追求的人类理想联系在一起,鼓励人们为实现共同的目标和价值而努力,而不是局限在狭隘的自身利益中.,12,正 大 光 明 公 正 無 私,核心价值观-创新,海尔中国造P036,正,一
7、般参观者到海尔最感兴趣的是,能不能将规章制度抄给他们,其实这都只是表面的东西,最根本的是企业的核心价值观. 海尔的价值观是什么呢？只有两个字：创新. 张瑞敏说： 创新就是要不断战胜自己,也就是确定目标,不断打破现有平衡,建立一个新的不平衡,然后在新的不平衡的基础上,再建一个新的平衡. 这种组织的和谐性必须被不时的失衡所替代的原则,是海尔管理的精髓所在.,13,正 大 光 明 公 正 無 私,企业文化,海尔中国造P038,只要你是成功者,你就会有一种企业文化.而没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司. -哈佛大学教授柯特,14,正 大 光 明 公 正 無 私,文化长,海尔中国造P038,海尔
8、可说是全世界第一家设立文化长(CCO,Chief Culture Officer)的企业,尽管它没有正式使用这一称谓. 张瑞敏意识到,领导者最重要的职责是对企业文化的阐释. 他把文化视为一项紧迫的业务问题,而不仅是委托给人力资源等其它部门的责任.,15,正 大 光 明 公 正 無 私,海尔的企业文化,海尔中国造P038,人们常赞叹美国企业经由自由竞争所激发出来的创造力,也推崇日本企业严格的纪律和团队意识;而海尔文化的可贵之处,正是把这两者结合起来. 既满足了个人想要成为某一伟大集体中一员的需要,又为个人的自我表现创造了空间.,16,正 大 光 明 公 正 無 私,企业文化与休克鱼,海尔中国造P
9、039, 海尔成功倂购原青岛红星电器厂已被写进哈佛案例,案例中最让人惊异的是: 购并生效之后,海尔派去的第一批人不是出自财务部,而是出自企业文化中心. 他们首先宣讲的是企业文化、管理模式,而不是投资额度或营利指针.,17,正 大 光 明 公 正 無 私,吃休克鱼,海尔中国造P039,在被并购的企业里,把海尔的模式进行复制,可以抽象的总结为吃休克鱼的方法. 所谓休克鱼,是指硬件条件很好,但管理跟不上的企业. 它由于经营不善,落到了市场的后面,并购后一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握住市场,很快的就能重新站立起来.,18,正 大 光 明 公 正 無 私,吃休克鱼红星电器实例,海尔中国造P040
10、, 红星电器曾经和海尔一样,被青岛市列为重点名牌企业.原红星厂拥有三千五百多名员工,曾经是大陆三大洗衣机生产企业之一,年产洗衣机七十多万台. 一九九五年上半年,企业亏损一亿多人民币,资不抵债,一九九五年七月,青岛市政府决定将红星电器整划归给海尔集团. 并购之初,张瑞敏便确定了一个思路:红星失败的原因不在技术和资金,关键是管理不善、员工凝聚力差.只有将海尔文化输入到红星,以无形资产去活化有形资产,红星才有可能重生. 海尔集团副总裁杨绵绵率海尔企业文化、资产管理等五大中心的人员,再并购的第二天便来到了红星电器,开始贯彻企业文化先行的战略.,19,正 大 光 明 公 正 無 私,OEC管理內涵,海尔
11、中国造P040, 以市场为中心, 卖信誉,不是卖产品. 降低成本,增加营利能力, 用最少的投入获得最大的产出. 每天做计画,将 目标量化分配到个人.,20,正 大 光 明 公 正 無 私,事件案例教育,海尔中国造P042,正,新购并的红星洗衣机生产现场发生了一件事:一位品管员由于责任心不强,造成漏检,被罚五十元人民币. 集团主办的报纸海尔人敏锐地意识到此事背后的意义,于是在头版发表文章写道: 从她的身上反应品管体系上的问题如何防止漏检的不合格产品流入市场. 体系上的漏洞使她的这一偶然行为变成了必然 海尔人为此发动了一场大讨论. 企业品管办公室在读报的当天就召开了一场讨论会,认为只罚工人是不对的
12、,要有勇气在自己身上开刀,才能找到出路.主管徐学增自罚了三百人民币并写出书面检讨. 同时,它制定了措施, 从管理体系上对洗衣机品管工作进行整改. 全新的海尔观念,使原来红星电器的员工受到了强烈的震撼.尤其是管理阶层,开始认识到管理的责任与差距,每个人都开始从自身找不足.,21,正 大 光 明 公 正 無 私,海尔现场管理的精随,海尔中国造P042,责任到人. 人人都管事,事事有人管. 哪怕是工作现场一扇窗户的玻璃,其卫生清洁也有指定的员工负责.,22,正 大 光 明 公 正 無 私,张瑞敏掌握工作的想法,发现关键的、能影响全局趋势的小事, 紧抓住关键点,再复杂的事也变简单了.,海尔中国造P04
13、3,正,23,正 大 光 明 公 正 無 私,海尔企业文化三层次,张瑞敏这样定义企业文化 企业发展的灵魂是企业文化,而企业文化最核心的内容应该是价值观. 海尔将企业文化分为三个层次: 最表层的是物质文化 ,即表象的发展速度、海尔的产品、服务品质等等. 中间层是制度行为文化. 最核心的是价值观,即精神文化.,海尔中国造P044,正,24,正 大 光 明 公 正 無 私,海尔精神与海尔作风,海尔精神是: 敬业报国,追求卓越,讲求个人价值与集体利益、国家命运融为一体.不做则已,要做就做第一流. 海尔作风是: 迅速反应,马上行动,有点类似于张瑞敏所奉行的慎言敏行, 更有点像是服从命令听指挥的部队作风.
14、,海尔中国造P044,25,正 大 光 明 公 正 無 私,设计师&牧师,海尔的文化长其实也可以说就是张瑞敏本人. 美国有一家报社的记者访问张瑞敏说:你在这个企业中应当是什么脚色? 张瑞敏回答: 第一应是设计师 ,在企业的发展过程中,使组织结构能够适应于企业的发展. 第二应是牧师 ,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来.,海尔中国造P045,26,正 大 光 明 公 正 無 私,想法与行动,在海尔,只要张瑞敏有新的想法,他的副手就开始动脑筋去实现它 ,中级主管、分公司、相关的员工也随之出动,把张瑞敏无形的想法变成有形的业绩.,海尔中国造P045,正,27
15、,正 大 光 明 公 正 無 私,领导者与企业文化,辉瑞公司董事长兼执行长蒂尔有一个观点: 领导者既是企业文化的设计者,又是文化的承包人. 评价他们不仅要看他们设计计画的完美程度,还要看他们执行和维护计画的品质.,海尔中国造P046,28,正 大 光 明 公 正 無 私,文化领导者,领导者透过以下的途径充当文化领导者: 确定和传播核心的价值观和原则,以制定组织的行为方式和指导企业的决策. 详细地说明那些代表公司价值观和原则的行为 ,并通过模范作用和影响来领导. 发展一种方法 ,让个人能收到对他们在业务和个人行为方面的表现和反应. 4. 确保合适的监督系统处于合适的位置上 ,辨别并发扬可取的行为、逞罚不良的行为,无论这种系统是有形的或是无形的.,海尔中国造P046,29,正 大 光 明 公 正 無 私,企业文化与经营业绩,海尔中国造P047,正,企业文化为什么能提升经营业绩? 企业文化能带动员工树立明确的目标,并在为此目标奋斗的过程中,保持一致的步调. 企业文化能够在员工中营造出非比寻常的积极性,因为企业成员有共同的价值观念和行为方式,使得他们愿意为企业出力
