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1、北京北大纵横管理咨询公司 二零零五年十二月,机密,安徽鑫科新材料股份有限公司组织结构调整建议（讨论稿）,鑫科公司组织结构调整建议的报告结构,鑫科公司当前存在的组织问题,鑫科组织结构调整建议,调整后的部门职责和岗位设置,确定鑫科公司组织结构调整的目标,项目组通过对鑫科公司运营中反映出的矛盾与问题的深入分析，认为公司目前存在的如下问题需要通过组织管理方式的调整来有效解决，或为解决问题建立基础,“以市场为导向”理念未能真正被广泛接受 公司盈利能力不强，财务、运营、管理三项费用较高 内部交易成本较高，产供销三大业务环节不能顺畅运作 在各项业务运营中，有监督但缺乏有效的指导，有控制乏力的倾向 公司的管理
2、、技术队伍规模不小，但仍然会闹“人荒”，凸显人力资源管理薄弱 绩效考核体系的目标设立不够清晰明确 创新能力不足 管理职能交叉，导致发挥不充分，不利于专业化水平的提高,我们明确设定了本项工作的目标，此目标的实现是利益相关者的共同意愿,管理方式调整的目标： 支持提高公司盈利能力，降低组织内部交易成本，保障鑫科公司持续健康发展,最初的组织结构是直线制、职能制，后来是直线职能制，迄今为至演变成以上三种主流类型的企业组织结构，矩阵制、区域制都是变型,从组织发展来看，目前组织结构的主流结构有直线职能制、事业部制、母子公司制三大类型，在此基础上又演变出多种其他形式，如：矩阵式,直线职能制,母子公司制,事业部
3、制,矩阵制,。,鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目标 企业规模不大，且产品品种不多时较佳,对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 部门间横向协调成本增加 容易偏离组织目标 综合性人才的培养难度加大,特点：当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构最有效,总经理,技术,人事,财务,行政,优 势,劣 势,直线职能制组织结构,销售,采购,生产,适应不稳定环境下的高度变化 清晰的产品责任和联系环节实现客户满意 适应不同的产品、地区和顾客 跨职能的高度协调 在产品较多的大中型公司效果最好,特点：企业内部组织形式，决策分权。当市场环
4、境中高度不确定性，技术进步快，不同产品技术的共享性差，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的,总裁,事业部A,事业部C,优 势,劣 势,失去了企业整体的规模经济 导致了产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争和技术专业化 产品线间的整合与标准化变得困难,事业部B,研发,财务,市场,研发,财务,市场,研发,财务,市场,事业部制组织结构,要求较强的协作意识 意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 耗费时间。包括经常的会议和冲突的解决 双重领导问题的处理 对管理者的要求高,特点：满足在环境不确定的情况下，快速经常做出决策的需要。多为项目运作业务类型的企业采用，组织灵活性较大,总裁,项目
5、A,人事,财务,技术,项目B,项目C,项目D,优 势,获得适应环境所必须的协作 实现人力资源的共享，且利用率高 适合在不确定的环境下进行复杂的决策和经常性的变革,劣 势,矩阵式组织结构,根据公司内部业务组合划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的，子公司可以按分公司/事业部管理,管理组织结构,根据工商登记在法律上确认的上下级公司关系，受到法律保护，母公司按资产拥有权可以管辖划分下属组织结构 法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,法律组织结构,母公司,业务单元1,业务单元2,业务单元3,业务部,业务部,业务
6、部,母公司,二级 子公司1,二级 子公司2,二级 子公司3,三级子公司,三级子公司,三级子公司,=,/,根据公司内部需要而决定,根据对外需要而决定,母子公司管控模式不受法律结构约束，控股公司可以按业务需要构建适合管理的组织结构,组织结构的设计有其可遵循的原则，应有利于企业资源的高效配置，保障各项业务的运作，更好的实现经营目标,协调,控制,经营目标,各种资源,组织结构,各项业务,公司战略三角,以 实 现,任务 目标,精干 高效,分工 协作,统一 指挥,执行监督分设,责权利 相结合,有效 幅度,集分权 相结合,稳定适应相结合,组织结构设计原则,设计未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市场、业务
7、特点、组织现状,对组织结构的分析及设计需要对以下问题做出回答： 公司的发展战略对组织能力提出了怎样的要求？ 组织结构是否等够满足公司战略发展的需要 市场竞争需要怎样的组织能力去面对？ 针对现有业务特点以怎样的组织结构模式来运作更为适宜 新的组织结构是否能解决目前组织中存在的问题?,鑫科公司十一五发展规划对组织的要求,资料来源：公司研究资料,鑫科公司十一五发展规划摘要,对组织的要求,指导思想： 以需求为导向，以经济效益为中心，以提升现有生产经营状况为基础，以技术创新为动力，走整合产业链、专业化发展之路，加快高、精、尖产品发展，扩张铜板带材生产规模，优化产品结构，大力开拓国际、国内两大市场，培育和
8、利用好人才、原料、资金三种资源，打造企业核心竞争力，实现公司持续、健康、快速地发展。 坚持“四条途径”技术创新、内涵式规模扩张、专业化生产、优化产品结构 依靠科技进步，提高核心竞争力，推进产业升级。遵循市场引导研发、需求决定创新的原则。 技术创新与规模扩张互为动力，集中资源、重点突破、阶段发展、全面提升 选择“以低成本求生存，以高质量谋发展，以差异化赢市场”的竞争策略 以人才为根本，以文化为精髓,较强的市场研究、经营决策能力 突出的技术创新能力 生产技术、运营水平、职能管理的专业化能力提升 建立同业优秀的管理、技术人才队伍 资源效用最大化 形成积极鲜明，支持企业长期发展的企业文化,鑫科公司的产
9、品生产工艺原理差异不大，关键生产设备工作原理相同，技术共享性高，原料存在通用性，生产主体地理位置较集中,公司精带、普代、异型等产品主要销售用户的地域分布、行业分布差异不大，集中销售的资源利用率最高，线缆产品的用户类型与其他产品差异较大,公司产品应用行业统计如下，其中精带产品主要用于制作电子插件,普带产品应用行业,异型产品应用行业,组织现状包括企业所处的发展阶段、企业规模和企业的资源与能力等多个方面，鑫科的发展即将进入提速阶段，鑫科的企业规模属于中等,鑫科虽然在行业中品牌、技术、价格等方面居于优势位置，但能够为鑫科带来这些的，在业务收入构成中比重并不大，如我们在诊断报告中指出的，鑫科错失了大好的
10、发展机遇，几年来成长速度缓慢。 来自市场的压力，以及自身成长的要求，决定了鑫科前进的步伐必须加快。以更积极的说法，鑫科的发展刚刚起步。,企业的规模是一个整体概念而不是指企业的某一个方面。为了决定一个企业是大企业还是小企业，必须考察多方面的因素： 雇佣人数、销售额、附加价值(在适用的情况内)、产品种类的复杂性和多样性、工艺技术的复杂性等。同时还要考察企业所属行业的结构、它所占市场的份额以及许多其它因素。这些因素中的任何一项都不能单独地起决定性作用。,真正能表明企业规模的整体概念的是管理和管理结构,鑫科的资源与能力,资 金,人力资源,信息化建设,公司目前资产负债率较高，达到接近60%，对于公司所处
11、的行业，不宜超过50%，为今之计，需提高运营管理水平，有效控制成本，降低资金占用，加强资金的统一管理,公司在信息化建设方面硬件投入较大，但未能看到效果。并非信息系统无用，而是信息技术的应用研究不足，功能开发迟缓，高层未能大力推动，应用者缺乏改变习惯的主动性所致。硬件设施为公司的专业化管理，提高规模经济性创造了条件。,公司目前没有形成支持企业持续发展的管理、技术人才梯队，尤其是管理人员队伍的整体水平有待提高，因此，公司的人力资源管理工作应引起高度重视，,技 术,公司凭借技术优势赢得了品牌、质量、价格领先优势，但随着竞争对手的成长和关键技术人才的流逝，优势在逐步减少，而且公司在生产设备方面并无优势
12、可言，甚至落后了。因此公司需要在现有的技术经验积累基础上，快速提升创新能力，使技术、质量成为鑫科品牌的内涵。,矩阵式组织模式明显不适用于鑫科，结合前述分析，采用纯事业部或母子公司的管理模式弊大于利也不可取,各下属公司产供销一体的运作方式优劣分析,弊端： 对资金、人才、设施等各种资源的需求增加，出现各下属公司间争夺资源的局面，公司整体的资金需求加大，影响公司盈利水平的利息费用进一步增加，融资成本提高 研发力量被削弱，技术优势进一步弱化 管理能力要求提高，在公司优秀管理人才储备不充足的情况下，势必影响公司的业绩，并可能对公司的持续发展产生负面影响 机构臃肿，部门重复设置，管理费用上升势在必然，即使
13、在下属公司管理费用控制较好，对公司整体而言并不经济 无法形成规模经济 各业务单元均需独立面对外部机构及客户，关系交易成本上升，稍有不慎，公司整体形象受损 容易形成分裂的企业文化 企业信息系统(ERP系统)归于无效,益处： 对市场变化的响应速度可能会加快，决策效率高 员工的积极性更易于激发 内部交易成本降低,优劣对比，明显反映出各个产品单元产供销一体的组织管理模式弊大于利。而且在决策支持不足的情况下，快速做出的经营决策可能是灾难性的；在经营理念，运作方式不改变的情况下，目前的产供销矛盾只是被隐藏，影响面减小，但不会被真正消除。,项目组认为现有组织架构中的一些关键管理职能有待补充和加强,类别,职能
14、,公司总部的战略规划功能（行业研究、政策研究、战略规划、协调控制）,总部的财务分析、融资、资金管理、财务评估、风险管理、税务筹划等管理功能,经营计划、经营分析与监控、绩效管理,人力资源规划/计划、培训与开发、薪酬,而这些职能如不完善和加强，将不能满足公司未来发展的需要,后果 这些职能缺失或发挥不完全将直接导致对公司的人、财、物等的管理有效性不能得到保障，持续发展的后劲不足。,鑫科公司组织结构设计主导思路 强化集中控制，专业化运作,基于对上述各要素的分析，我们提出了鑫科公司组织结构调整建议，红色框为结构图上反映出变化的部分,董事会,总 经 办,财 务 部,技 术 发 展 部,经营策划部,运输调度
15、,生产管理中心,总经理,人 力 资 源 部,人力资源副总,财务总监,董秘/董办,贸 易 公 司,供 应 公 司,营销副总,线 缆 分 公 司,铜 带 分 公 司,铜 杆 分 公 司,精 带 分 公 司,异 型 分 公 司,生产副总,技术服务,国内贸易,研发中心,总 工,国际贸易,鑫科公司的实际运行管理结构图，以便对照,董事会,总 经 办,人 力 资 源 部,财 务 部,技 术 发 展 部,市 场 部,贸 易 公 司,进 出 口 公 司,供 应 公 司,物 流 公 司,生 产 管 理 部,总经理,营销副总,总经理助理,财务总监,董秘/董办,铜 带 分 公 司,铜 杆 分 公 司,精 带 分 公
16、司,线 缆 分 公 司,异 型 分 公 司,生产副总,公司组织结构调整的关键结构特征,调整思路,关键特征,采购统一由供应公司承担,取消物流公司,质量服务工作转至贸易公司,取消进出口公司,发展物流业务，不符合鑫科的战略方向，而且鑫科现有的资源也无力支持发展物流业务。物流公司真正有价值的工作在与自有产品运输调度和生产零部件采购，这些工作分别并入贸易公司和供应公司，将有利于减少中间环节和专业化能力提高,质量服务工作由市场部转移至贸易公司，可以对客户反映的质量问题响应速度提高，客户管理工作质量提高，产品质量责任界定由服务部作出，若有异议，技术权威部门-技术发展部最终裁定，消除由此引发的产销矛盾,公司竞争的主要市场是国内市场，出口业务一段时间内公司不会加大开拓力度，而且出口业务的利润贡献相对国内业
