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1、,项目管理,. .,使用教材及参考书,成功的项目管理， 美杰克.吉多等，机械工业出版社 项目管理，毕星等，复旦大学出版社 项目经理人手册，苏伟伦，中国纺织出版社 A Guide to The Project management Body of Knowledge, PMI, 项目管理手册，袁义才，中信出版社 组织机构中的项目管理，美J.D.弗雷姆，世界图书出版社,. .,项目管理的概念,. .,什么是项目？,成本=f(质量,进度,范围),项目的定义,项目是一系列临时性的活动，目的是创造一个独特的产品或服务。,项目管理有别于日常工作 的诸项特征,这些特征是：,. .,项目的一些特征,具有独特而
2、又明确的最终目标 具有具体的起始和终止日期 由一系列相互关联的任务组成 只发生一次，独一无二的 包括成本和时间计划 可产生具体的结果 有一个客户 支持企业战略,什么是项目管理？,项目管理是有关知识、技能、工具和技术的应用，用以管理以项目为导向的活动，来满足和超过顾客的期望要求。 项目管理是一套原则和惯例，它用以有效管理以项目为导向的工作。 为实现创新的管理。,. .,美国管理技术大学调查显示：,16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救，34%项目彻底失败 在费用执行上，17%严重超支，38%有一定超支，27%完全按预算执行，12%有一定程度节余，6%有大量节余 在进度方面，严重拖期的占35
3、%，一定程度拖期的占34%，按时完成的占22%，一定程度提前的占8%，大量提前占1%,项目出现问题的原因,项目管理对企业和个人事业的意义,建立伙伴关系的技巧 清楚地理解要达到的目的 共同设想该项目的范围,避免忽视重要工作 建立一支有效的团队,为顺利完成一个项目，团队成员相互作出承诺,促进协同工作 确定责任和职责 向客户建立互信，以争取以后的项目业务 人的管理技巧 在项目管理环境下的激励方法 召开有效的会议,. .,项目管理对企业和个人事业的意义(续),计划技巧 把项目组织起来 根据完成一个项目的要求来决定各项工作 开发一个网络，以使参加该项目的人员互相依存 估计持续时间、决定网络的关键路径，估
4、计可能有的额外时间来完成任何非关键的工作 做项目的成本-利润分析 风险分析，开发防范风险的多种方法 监视进度，评估现状 控制变更，提高应变能力,项目管理与其它管理的关系,项目管理的 原理和方法,特定应用 领域的知 识与技能,一般管理 的知识与 技能,项目周期,当需求被客户确定时，就诞生一个项目 项目周期的长度是不同的，从几周到若干年 并不是所有项目一定经历项目周期的四个阶段,. .,项目周期(续),识别 需求,提出解决方案,执行项目,结束项目,时间,投入力量,项目周期的不同阶段(1),第一阶段需求、问题和机会的识别 具体的要求通常由客户在需求建议书(RFP)的文件中说明,第二阶段是提出解决问题
5、的方案 个人或组织（承约商）向客户提交申请书 客户和中标的承约商将协商签署合同,项目周期的不同阶段(2),项目周期的不同阶段(3),第三阶段是执行项目 使用不同的资源 导致项目目标的最终实现,项目周期的不同阶段(4),最后阶段是结束项目阶段 执行收尾工作 评估项目绩效 获取顾客反馈,. .,项目计划过程,明确定义项目目标 把项目工作范围划分为大类或工作包 界定对应每一个工作包必须执行的具体活动 以网络图的形式表示活动之间的依存关系.,项目计划过程(续),为每项活动估计时间 为每项活动估计资源和成本 估计项目进度计划及预算,控制项目,执行项目计划 监控进程 测量实际进程并与计划进程相比较 如果项
6、目落后于进度、超出预算或没有达到技术要求，必须采取纠偏措施,跟踪技术,偏差分析 技术,制定团队 规则,组建项目 团队,项目的管理过程,识别项目 风险,明确项目 目标表述,编制WBS,获得项目 批准,制定风险 管理计划,优化项目 计划,纠偏措施,制定进度 计划,项目结束,计划阶段,控制阶段,项目型组织,适用于做项目业务的公司，它不生产标准产品 可能同时进行好几个项目 项目团队专注于一个项目 项目经理对团队具有完全的权力 每一个项目团队基本上是独立的,. .,项目型组织的优点,项目经理可以完全控制资源 对客户高度负责 沟通效率高,项目型组织的缺点,可能成本低效 在工作进展缓慢时，人们可能会在工作上
7、磨蹭时间，使项目成本增加 几个同时进行的项目可能资源重复设置 项目之间知识和技能的交流水平低 不象职能结构能提供职业技能和知识交流 项目结束后有人可能被解雇,职能型组织,应用于销售和生产标准化产品的企业，很少延伸产品 从事相同职能的员工构成一个组(职能部门) 有时也进行项目，但主要是公司内部项目 团队成员可能被指定参加一个项目 团队成员可能继续经常做职能部门的工作 项目经理对项目团队没有完全的权利,职能型组织的优点,减少了重复和交迭的活动 提供专业技能，职能优异,职能型组织的缺点,使整个组织具有一种狭义性 不注重与其他部门的团队协作 制定决策可能比较狭义 等级结构使沟通、解决问题和制定决策缓慢
8、 不注重客户 在这种组织中，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客户,. .,矩阵型组织,是职能型和纯项目型组织结构的混合 适用于同时做多种项目的公司 既有项目型组织结构注重项目和客户的特点也保留职能专业 职能部门的人员可能被分派到不同项目中工作，有人可能同时为几个不同项目工作 项目经理与职能经理各司其职 项目经理对项目的结果负责，是客户与公司的连接人 职能经理负责为项目的成功提供所需资源,矩阵型组织的优点,能有效地利用资源 人员可以在各项目之间移动 职能部门的基础核心职业技能可供所有项目应用 促进信息流 团队成员可以与项目经理和职能经理进行沟通 注重客户,矩阵型组织的缺点,团队成员有两个汇
9、报关系 公司应在项目经理和职能经理之间建立权利的平衡 可能在优先级上两个经理产生冲突,项目利益方(Project Stakeholders),项目保证人(Sponsor) 大项目领导(Program Manager) 项目经理(Project Manager) 职能经理(Functional Manager) 团队核心成员(4至7人)(Core Team) 客户(Customer) 供应商或分包商(Supplier or Subcontractor) 政府(Government) 其他,. .,项目经理向项目利益方负责 使项目能够成功实施，其职责是：,与保证人和项目经理就初始工作范围、项目时间
10、和资源需求进行协商 确定核心团队成员并保证他们的承诺 就项目的最终目标与企业规划的关系与团队成员进行沟通 在整个项目过程中强调顾客需求 领导和指导团队完成项目计划过程,将项目的状态与所有与该项目有关的人员进行沟通 支持和指导团队成员工作 是核心沟通人物 保证服从企业或外部顾客的需求 跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证满足计划,项目团队成员向项目经理负责，支持执行项目，其职责是：,帮助计划项目 支持团队决策 服从项目领导的指导 积极出主意 接受责任并行使职责 帮助其他团队成员,跟踪自己的工作 坚持按进度计划工作 保持与项目领导进行信息沟通 不要做对整个团队不利的事情 分享工作经验,制订团队工作
11、程序,计划 过程步骤确定 责任矩阵 计划的进度 结果 跟踪 基本方法的确定 频率 结果的报告,制定团队工作程序（续）,实际工作与程序 文档资料管理计划 变更管理过程 质量保证 分包管理 安全,. .,制定团队工作程序（续）,沟通关系 沟通计划 情况上报条件 冲突解决 团队成员后备计划,项目计划要回答的问题,必须做 什么？,如何做？,谁去做？,什么时候做？,成本是 多少？,应该达到 什么质量？,项目计划,明确定义项目目标 把项目范围划分为大的“部件”或工作包 确定必须要做的具体工作 用网络图表示各个活动 确定需要什么资源以及需要多少 进行时间估计 对每一个活动进行成本估计 计算项目的进度计划和预
12、算 制定一个基准计划（baseline plan）,项目计划(续),应当知道: 很多项目超出预算，延误完成日期，或是仅仅部分达到了技术要求，都是因为在项目开始前没有制定一个可行的基准计划 涉及参与这一项目的有关人员应该参与项目的计划工作; 因为他们可能是最知道如何做具体工作的人 通过参与计划工作，可使每个人产生对自己的约束，并作出承诺,. .,5,项目目标,计划过程的第一步是确定项目目标 目标必须明确、可行、具体和可测量 项目目标通常根据工作范围、进度计划、和成本而定 项目的结束应定义明确，并且应该将与项目有关的各种假设和限制包含在内,项目目标表述 (Project Objective Sta
13、tement, POS),我们将做什么？ 为什么要做它？ 什么时候做？ 需要什么资源？ 如何评价？,项目的阶段目标具体描述了完成最终目标需要采取的行动。 阶段目标说明的意义 项目阶段目标说明是更细致的最终目标说明，阶段目标说明的意义在于以下两个方面： 明确与最终目标说明相一致的项目范围、界限 确定具体实施阶段和步骤,阶段目标,项目交付结果,任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品 必须根据项目目标确定项目的最终结果和阶段性结果,. .,项目交付的结果,最终结果 一个建造好的基站，在客户处对基站进行测试并被客户接受(12/1/97) 一套使用
14、手册(12/1/97) 一批备件(12/1/97) 中间结果 初步的技术规格(9/1/97) 部件订货(10/1/97) 公布最终批准的规格(9/15/97) 通过系统测试(11/15/97),确定项目的范围和具体内容,界定清楚(形成项目的基本框架) 能够实现 能够度量 取得一致 特殊包含的内容 特别的例外情况,什么是工作分解结构（WBS）,Work Breakdown Structure(WBS)为所承担的责任，所需资源的估计和项目进度表的制定提供了一个基础，它开始解答：“怎样做？”这个基本问题。,WBS的分解过程,是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图表。它将
15、整个工作分解成若干足够小的部分，便于个人承担，而且有足够的确切程度，能够估计工作量和所费时间。,. .,工具之一：思维图,画思维图是项目计划的工具之一，也是进行创造性 思维和联想的十分有效的工具。 创造性思维可以被定义为-把以往毫不关联的事物或想法联系在一起 每张思维图包含一个中心主题或中心词，并能对其进行总结 从中心主题中，总结出最重要的分支部分-轮辐 从轮辐又引伸出关键词以及关键图。这些词或图是通过大家的集思广益产生的。,示例,在1997年12月31日之前，设计并建成GSM售后服务处， 聘用训练有素的维修队伍，同时要具有稳定可靠的零部 件以及工具货源。,示例（续）,GSM 售后服务处 的建立,手册,招聘,零部件,设施,库存管理,设备,审查与 评估,培训,规格,产量,新机器,能耗,位置,清洁,水汽,计划,资金,周期,MIS,印刷,语言,检索,图表,广告,面试,工资福利,小组,职责与资格,品种,数量,可靠性,价格,测试系统,市场调查,教材,小组负责人,教室,教师,工具之二：WBS的树形结构,项目 X,层 1,层 2,层 3,层
