项目管理综合管理.ppt

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1、话题8，综合管理 Integrated Management,一、导言,项目综合管理（PMBoK,2000,P7）“确保协调项目各种要素所需要的程序” 综合（Integrated,系统化，整体化） 在竞争性目标中权衡，满足项目目标，满足或超过各种利益集团的需要和期望。 项目管理中各种工作努力的综合，包括计划、组织、执行和控制等。,二、学习目标,项目生命周期各个阶段的主要工作 项目描述和建议 项目定义报告 项目支持办公室,三、项目概念阶段（第一阶段）,项目定义 项目启动时，应清晰地给出项目定义和范围，比较权衡，明确所需提交的成果，确保成果的适用性，使消费者满意。 项目参与者必须明了目标；对项目形

2、成总体印象；了解项目组织和限制条件；使项目计划得到认可；并尽快地形成团队功能、工作模式和交流渠道。,项目启动的方式。 启动研讨会；评审项目建议书。 a， 举行启动研讨会的目的。 项目定义； 计划当前阶段的工作； 获取委托和建立团队精神； 准备初步的资源分析； 评估风 险并制定降低风险的策略； 确定和分析各阶段衔接的日期。,b，谁将参加启动研讨会。 项目的出资者或项目中标者； 项目当前阶段的管理者； 项目未来阶段的管理者； 提供资源的关键职能部门经理； 项目成员； 项目的推动者等。 项目上级组织通过正式任命项目经理，结束此阶段工作。,四、项目开发阶段（第二阶段）,项目的设计和方案评估 项目经理需

3、要考虑： 1，管理流程。 在多种可行方案中，筛选出优秀方案。 2，时间进度。 合理的时间和工作投入，防止过渡设计。 3，消费者（最终用户）的管理。 确保设计方案能满足用户需要，同时确保 方案的稳定性，确保项目顺利实施。 4，评估。各项投资实施之前，严格审核。,项目定义报告,项目定义报告（PDR）的目标 明确项目定义，项目业务承诺，获得委托； 提供设计和鉴定的基础； 提供全面项目优先度分析； 开展业务联系，项目的内外沟通。 项目定义报告（PDR）的内容： 序言；执行主管的总结；项目背景；目的和范围；工作结构分解（WBS）；项目组织；进度、成本、质量；风险假设；财务预算；依据和附录等。,项目手册,

4、项目手册的目的 提供项目设计和鉴定的结果；提供项目的目标、范围和管理策略等具体描述；项目所有者签字；此后，严格控制项目的变化；在执行流程中，项目手册细化到工作群层面。 项目手册的内容 项目描述和目标；主项目计划；管理计划；业绩参数；功能参数；所接受的测试和准则；项目限制因素；风险和假设。,五、项目实施阶段（第三阶段）,1，资源分析 2，实施规划。 3，授权。 4，分配工作。 5，应用各类分析和控制图表，有效控制。 6，必要时采取矫正措施 停止或暂停；寻找新方案； 为选定的方案获取支持； 迅速行动，得以恢复； 继续监控，确保新行动是有效的。,六、项目收尾阶段（第四阶段）,1，计划移交，制定移交计

5、划； 2，确保用户接受产品服务； 3，为用户提供操作设备、使用产品或服务 方面的培训； 4，确保干净利落的结尾； 5，更新所有的文档；提供售后服务。,七、项目支持办公室,项目办公室的责任 维持和更新计划； 提供当前工作的清单； 推进项目进程和开展项目控制； 制订项目报告； 文档管理控制，配置管理； 购买管理和分包合同管理。,项目管理支持型知识领域,话题9， 风险管理， 话题10，人力资源和沟通管理 话题11，采购管理,话题 9 风险管理,一、导言,PMBoK对项目风险管理的定义，“对项目风险进行识别、分析和作出反应的流程。” 风险管理有助于使理想事件结果最大化和负面事件效应最小化。 当项目的复

6、杂性和国际化因素增长，其相关风险随之增长。,二、学习目标,描述项目风险管理的流程 把握识别、评估、减小和控制风险 项目风险评估矩阵和风险反应矩阵 开展项目风险跟踪和管理,三、风险识别,1，风险识别。 风险有哪些类型，可能产生哪些影响，哪里需要进行风险控制？ 项目风险的两种类型 a，商务风险（Business Risk） 双向型，事件的不确定性。 b，损失型风险（Insurable Risk） 单项型，采用保险和规避方式。,2，风险控制。（风险的五种来源） 内部风险；a, 技术风险； b,非技术风险； 外部风险；c, 可预测风险;d,不可预测风险； d, 法律型风险。 犯罪，违约，民事侵权。 3

7、，风险识别的方法 专家判断； 分解计划（风险可能出现在工作结合处）； 假设分析（聚焦于可能有损于项目的事件）； 事件驱动者（影响和决定某一事件是否出现）； 台尔菲法 头脑风暴法,四、风险评估,从个别风险着手 识别组合风险，分析其影响 自上而下的方法（基于影响图展开） 自上而下的方法（确定恰当的权变） 征求投资者对风险的看法 风险评估矩阵（PRAM） 事件、可能性、严重性、困难度、发生时间等,五、风险管理,减少风险的三种方法 1， 规避风险（努力消除风险） 2， 转移风险（保险，风险对冲，签订合同） 3， 制定权变计划，当风险出现时实施。 风险反应矩阵（PRRM） 风险事件，处理方式，权变计划，

8、启动时间等 具体处理方式：接受、减小、分担、转移。,案例分析,假设，你组织一批经理，计划到阿拉斯加去探险和捕鱼度假。 a.阿拉斯加使你联想到冰天雪地，去探险的风险之一 是坏天气。 b.数字通讯导向器也会因严酷的天气而不工作。 c.探险中可能会出现事故，探险队员受伤。 d.尽管各种示范指导，经理们还是捕捉不到大马哈鱼。 e.经理们可能不会游泳，但又不愿意告诉董事长，你 也不能公开查询。,六、风险控制,制定风险控制计划（4个步骤） 1，草拟风险管理计划，常规监控，确定风险 因素的跟踪方式。 2，基于风险后果的严重性和预定的计划，跟 踪风险变化。 3，计算项目运行趋势偏差，是否进入危险区。 4，采取

9、行动，矫正偏差。 风险跟踪表,思考题,你正在计划工商管理硕士MBA考试后的度假安排，度假应该有点“风险”因素。 你打算请旅游社安排度假，但由于度假预算的限制，你也将对自己安排一部分计划承担责任。旅游计划含三个要素，旅行、住宿和风险，旅游经营者只能负责其中两项，余下一项由你自己负责。 你正在考虑三种可能的选择方案。 1， 去澳大利亚“回归自然”旅游，含一天在荒漠上的 牛车旅行。 2， 去新泽西“天堂之旅”旅游，含蹦级跳。 3， 去科塔.科纳波罗（马来西亚东部地区）“攀登新 高地”旅游，含攀登山峰运动。,请选择其中的一个方案。 a， 基于你选择的旅游，识别其中至少三个风险来源， 根据以下信息，建立

10、风险评估矩阵。 1， 不希望出现（undesirable ）的事件 2， 每一事件发生的后果 3， 每一事件的重要性和严重性 4， 每一事件出现的可能性/概率 5， 每一事件在什么时候发生 b， 基于(a)部分的分析，对每一种被识别的风险 源，制定风险反应矩阵。,思考题,你正在计划购买一幢“异国岛屿”上的“老式”平房，该岛屿位于太平洋岛屿、澳大利亚、新泽西和印度尼西亚之间。 你仅仅考察过该岛屿一次。但是，你和你的伴侣，被该地方景色深深所吸引，正考虑退休之后住在该地。你和你的伴侣，打算拆除该旧房，并建造一幢能满足你需要的新房。然而，你们没有建造或重新装修房子的以往经验，却又很急切想做成这件事。这

11、是一件富有挑战性的工作，适合你全家努力完成，并从中获得乐趣。 该岛上居住着“友好”和“爱好和平”的人们，他们喜欢笑，看上去很友好。,然而，你最近听说其他南太平洋国家出现“政治动乱”。你的兄弟听说该岛上某些“山地部落”对外来者充满警惕，并获得了一些武器，十分忧虑于该国的政治稳定性。 尽管存在这些不确定性，你仍希望实施你的计划，并确定可能隐含的风险，以及为各种不测事件作好准备。 问题 a， 识别风险源（至少三种），建立风险评估矩阵。 b， 建立风险反应矩阵。,话题10：人力资源和沟通管理,一、人力资源管理,项目人力资源管理的定义，“最有效地使用项目涉及的人们的流程”。 项目人力资源管理的流程 组织

12、规划。 项目组织形式；责任图；角色，沟通渠道。 获取员工。 人力资源来源；人工成本估算。 团队发展 项目小组成员；团队功能，提升项目业绩。,二、团队发展,团队发展的五个阶段 a， 初步形成， b，意见冲突， c， 建立准则， d，产生业绩， e， 离别忧伤。 项目团队激励的障碍 a， 矩阵型组织的双重领导； b， 可能影响职业生涯的发展。 由于项目小组采用扁平化组织结构，晋升机会少。 c， 项目结束移交的自然特性。,内容型激励。马斯洛需求层次理论。 过程型激励。期望理论，公平理论，强化理论。 对知识型职工激励的5种新方法 a，事业型工作的重要性； b， 专业型职业生涯的自我管理； c， 利益型

13、追求企业家创新的回报； d， 进步型获得尊重和成就； e，专业人才的认可,三、项目管理激励方法,四、有效的项目经理,6个特征 a，解决问题能力和结果导向型； b，高能量和在压力下工作的冲动； c，自信，但不傲慢无礼； d，具有超越项目小组的个人远见； e，项目各组织层面的沟通能力； f，谈判能力。,五、项目沟通管理,项目沟通管理定义，“确保及时地恰当地产生、收集、传播、存储和最终处理项目信息的流程”。 沟通类型 正式与非正式沟通。书面，电脑信息，口头，会议，报告和介绍技能。 沟通流程 a，沟通规划； b，信息传播； c，业绩报告； d，项目终结。,六、沟通规划,敏锐的鼻子。 沟通规划始于识别利

14、益集团 沟通规划内容 信息的档案结构； 信息的传播结构（传播对象、内容和手段） 信息的描述方法（格式、详细程度）； 开展沟通的时间计划； 基于项目进程，变化和提升沟通方式。 进程报告和终结报告。,七、沟通技巧,正确选择沟通方式。 个人交谈;会议沟通;口头、书面或电子沟通。 项目中的会议。 状态检查型；解决问题型；阶段总结。 项目文件和报告。 布局草图 ；设计参数和草图；安装草图和指导说明；供应商文件；各种表格；各种清单；指导和说明手册；照片；图象；电脑软件；测试和检验报告；影视和声像带。,召开会议前。 识别会议目的（分享信息，收集意见，决策制定，解决问题，评估）；确定会议参加者；确定会议议程和

15、所需时间；准备资料、提纲和声像资料；必要会场安排和准备。 会议之中 准时开会；确定会议记录员；回顾会议目的和议程；推进会议进程但不独断；总结会议的结论和成果；按时结束会议；评估会议的进程。 准备演讲 哪些人是你的听众；给出发言和演讲的提纲；采用简单语句；仔细准备必要的事实依据、数据和图象；准备必要的声像资料。,话题11 采购和合同管理,一、采购管理导言,采购管理定义，“从执行组织的外部得到物品和服务的流程”。 确认买卖双方的关系；大项目中的买卖双方关系，通过正式合同加以控制。 采购管理流程 采购规划； 采购实施计划； 寻找货源； 评估和选择供应商； 合同管理； 合同结束。,采购圈 1，采购规划

16、， 2，采购清单， 3，采购日程安排， 4，列出卖主列单， 5，发标， 6，评标， 7，订货， 8，到货， 9，验货和测试， 10，运输库存， 11，会计入帐。,二、采购技术,价值分析法 a, 提高价值的多种方法； b, 功能成本的匹配。 经济批量分析法,一次采购量,采购库存费用,三、合同管理,合同是受法律保护的当事人之间的协议 采购方面的合同类型： 提供物资和劳动，专业型服务，交钥匙管理。 支付条款 价格批量价格，固定价格，单位价格。 付款方式货到付款，检验，清单，到货时间 赔偿协议,四、合同履行,项目经理负责合同履行 执行流程 举行核查会议，建立控制流程的文档，结构化； 应付采购合同中的变化 对合同变化的审核，买卖双方对合同变化的认可，对增量成本的协商。,课程回顾和复习,问题1 a 试比较和对比，为有效开展各自的管理，项目经理所采用的整合一个项目的各种流程，以及职能部门经理所采用的整合管理的各种流程（如计划、组织、领导和控制）。 b 试讨论，与职能部门经理相比，为什么项目经理进行“团队”建设更为困难？,问题2 a