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1、做优秀的人事经理人,一、角色感知 二、人事感知,一、角色感知 二、人事感知,经理人的要求,高职业素质：忠诚、尽职、团队相容、创新、自律 高专业技能：专业知识、专业构架与操作能力、专业经验与管理能力 高工作绩效：团队绩效好、工作效率高、周边认同度高，能持续改进,文化传播者：形象展现和传播企业文化 熟知企业文化、历史及传播的基本要求 战略执行者：承担工作任务并进行细节管理以确保任务的完成 熟知企业战略目标、工作目标 组织管理者：承担组织或团队管理功能并进行有效的人员激励 熟知企业的管理体系、规程要求和行为风格 工作辅导者：指导和培养下属，帮助下属成长 有胜任经理的职业素质、业务能力和工作技巧,人事
2、经理角色的基本要求,1、文化传播者的角色,了解勇飞文化的发展过程： 市场导向的文化阶段 规则导向的文化阶段 开放与创新导向的文化阶段 体现责任/执行/绩效的文化阶段,熟悉和传播文化,勇飞文化的基本特征： 强调“企业的社会责任” 人本、情感 组织忠诚 关注细节,熟悉和传播文化,勇飞文化的未来： 关注文化的开放性与相容性 提升组织的创新性,熟悉和传播文化,熟悉战略与目标，理解管理要求,了解集团战略，参与企业战略，制定部门目标 树立大集团观念，培育战略意识 理解组织要求，明确部门职能 坚持组织推动原则，强调工作协同 熟悉管理架构，掌握管理方法 成为集团管理的承载者,2、管理推动者的角色,对管理的理解
3、,管理是科学和艺术的结合 科学性强调理性的知识、规则、程序，追求精确的效果 艺术性强调直觉与经验、灵活、无定则（弹性），追求合理的效果,管理的实施,对事的管理：通过管事管人 特点：相对固定、规则、程式化 方式：根据物的规则定计划定制度，如目标管理、流程管理、成本控制 对人的管理：通过管人管事 特点：相对复杂、不规则、 方式：掌握人员管理的规则和实施精神激励，如领导艺术、关系管理、团队建设、氛围与文化构建,管理问题,工作导向的人不善于关系处理，关系导向的人不善于管理事物 顽固地坚持凭感觉、凭经验做事 习惯于定性，不善于定量，艺术性有余，科学性不足（不建立在科学性基础上的艺术性是低层次的艺术性）
4、把管理变成了个人风格，没有借助团队领导和组织推动的强大力量,人事经理紧紧抓住两根工作脉络,任务管理：通过管事管人 人员管理：通过管人管事,任务管理,任务管理的基础 管理好制度（包括设计与执行） 管理好流程 管理目标 从战略目标分解到阶段、组织目标落实到岗位、年度目标分解到月度工作,1、任务管理的主要内容,理清功能定位，明确主要任务 分解岗位职责，任务落实到人 实施目标管理，加强绩效评价 建立规则体系，形成工作机制 强化过程监控，保证任务完成,2、任务管理主要涉及的管理技术,岗位分析及其动态管理 目标设置、分解与建立工作标准 绩效评估技术 财务预算 工作过程控制,3、任务管理的要点（1）：明确岗
5、位职责,首先明确自己的职责 要告诉下属干些什么,所有事有人做，所有人有事做,技术,新产品开发,技术支持,设备,所有事有人做，所有人有事做,新产品开发,3、任务管理的要点（2）：明确汇报关系,3、任务管理的要点（3）：建立目标体系,集团目标,企业目标,部门目标,岗位目标,完成目标的层次分解,高层管理人员,中层管理人员,底层管理人员、一般人员,3、任务管理的要点（4）：实施过程监控,工作过程管理 实施绩效评价,人员管理,人员管理的基础 人性管理的价值前提 良好的员工管理技能 一定的领导魅力 从组织和个人两个层面进行管理 管好部门 管好下属 管好自己,1、人员管理的主要任务,管理好组织 管理好文化与
6、氛围 管理好团队与协作 管理好感情与关系 管理好下属 实施有效的激励 提升下属的技能,2、人员管理涉及的主要技术,人职组织匹配 有效的激励 培训指导,3、关于员工激励,激励的作用管理期待：皮格马利翁效应 激励理论介绍（下述） ： 双因素理论 期望理论 认知评价理论,（1）双因素理论,保健因素（防病不治病）：安全、地位、个人生活、薪水、工作条件、公司政策与行政管理、与经理与同事与下属的关系、监督等 激励因素（强身健体）：成长、发展、责任感、有意义的工作、认可、成就等,传统观点： 满意 不满意,Herzberg观点：满意 没有满意 没有不满意 不满意,（2）期望理论,效价：某种结果对个人的吸引力
7、工具性：对绩效和得到组织奖励之间关系的认识 期望：对自己通过努力能达到某种结果的可能性大小的估计,个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标,1,3,2,努力与绩效的关系 绩效与奖励的关系 奖励与个人目标的关系,工作动力F = 期望 效价,期望理论的三个重要概念：,期望理论的管理意义,这一理论非常看重个体的认知加工成分，它告诉我们要研究每一个员工内心的期望值和效价标准，尤其是有效激励的内心标准。 要掌握每一个员工对自我成绩的期望（同目标设置结合起来）。 同样的奖励，不同的人体验到的效价不同，因此要研究奖金等在作为工具性因素时的运用条件，尤其是要研究每类人群的“差别阈限”。 在期望理论的环节链中，绩
8、效决定奖励的是重要的因素，因此，科学的绩效评价是发挥工具性作用的重要保证。,（3）归因理论 个人对结果的认知直接影响到后继的工作动机,（4）强化理论,理论的焦点：强调外部行为（刺激）对个人后继行为的影响 主要观点： 正强化（如默许、认可、赞扬、奖励、晋升等）鼓励了员工的行为；负强化（如批评、末位上榜、罚款、监工）通过促使员工回避不好的结果而强化积极的行为。 正强化与奖励、负强化与惩罚有一定的区别。强化是一种指向于过程的行为，而奖励与惩罚则是指向于结果的行为。,强化理论的管理意义,正强化与负强化同样具有管理意义，通过有效整合所发挥的作用往往大于单方面的策略使用 这一理论隐含着一个管理观念：在某种
9、意义上，个人在工作中的行为与其说是在为争取成就与奖励，还不如说更多地是为了逃避失败与惩罚 在实际管理中，强化的度与频次值得重视：强化的力度不够，联结效果不好，强化力度太大，也可能适得其反；强化次数不宜太多，多了（如经常表扬、发奖金）没有影响力，负强化还会引起不满、对立甚至离职,（5）认知评价理论,关注的焦点：内激励和外激励的关系 主要观点： 忽视内激励而过多地依赖外激励，将逐步使内激励丧失作用； 长期使用外激励政策后，要利用内激励发挥作用比较困难,认知评价理论的管理意义,中国企业正在很大程度上摒弃内激励的做法，应引起广泛关注 过于频繁地使用外激励，将形成员工对外激励的完全依赖，形成心理定势，这
10、个时候，一方面内激励会失去意义，另一方面给了外激励也不会带来满意，而取消外激励将导致不满意,核心工作特征,从工作上给予激励：工作特征模型,员工成长需要的强度,技能多样化 任务完整性 任务意义,体验到的工作意义,自主性 反馈,体验到的对工作结 果的责任感 对工作活动实际结 果的了解,*高度的内在工作动机 *高质量的工作绩效 *对工作的高度满意感 *低缺勤率和离职率,关键的心理状态,个人和工作的结果,3、工作沟通者的角色,培养管理沟通 强化沟通的组织策略，把沟通变成一件自然的工作行为,1、观念要求： 诚信、责任：“坦坦荡荡做人，踏踏实实做事”；“对事不对人” “大集团”概念，全方位沟通 多拿镜子照
11、自己，少拿电筒照别人 培养竞争与合作意识,2、管理手段（1）职责清晰： 建立明晰的部门职能体系和岗位职责体系，做到“人人有事做，事事有人做，人人做好事，事事被做好” 建立完整的授权体系，减少管理跨度，明确汇报关系,2、管理手段（2）人员管理和任务压力： 人员使用从紧（缺岗） 等于或大于100%的工作量（满负荷） 通过轮岗建立起协作的心理前提（心理换位）,2、管理手段（3）绩效管理： 形成经理与下属的月度绩效目标设置和月度绩效反馈的惯例（强调直线经理汇报制、面对面沟通）,2、管理手段（4）重视管理风格的整合： 任务管理与人员管理相结合 工作管理与感情关怀相协调,2、管理手段（5）制度与流程保证：
12、 坚持部门协调会议，开好部门周例会与月例会 坚决执行制度规定 重视员工倾诉,2、管理手段（6）推进团队合作： 职能化、矩阵式团队工作方式 内部客户关系，形成相关部门评价机制,2、管理手段（7）加强信息传递： 及时传递：信息贪污比金钱贪污更可恨； 重视多样化的信息传播渠道：会议传达，OA系统转发,3、关于沟通的路径 直接沟通：再忙也一定要安排面对面的沟通（有些沟通不需要考虑节省时间） 间接沟通：需要节省时间和提高沟通效率的沟通要简单处理 以正式沟通为主，非正式沟通为辅,4、沟通中需要注意的问题： 社会分工形成相互依赖与制约关系，制约关系增加工作流程，流程越复杂沟通成本越高。是形成简单的流程和快速
13、的管理方式，还是形成复杂的流程和稳妥的管理方式；采取矩阵式还是直线式，层峰结构还是扁平化组织结构，值得思考。 原则性与非原则性问题：原则性的事情不存在沟通问题，只存在执行问题；坚持关键制度是加强沟通的前提,5、关于经理人沟通的几个建议 学会同“三教九流”打交道 学会适应并按照对方的文化和习惯思考问题和实施沟通操作 学会沟通的多种手段,沟通是双向的、立体的、全方位的。善于沟通是一种生存与发展的能力。不会沟通的人是孤独的，排斥沟通是会被淘汰的。领导要走下去与员工沟通，员工要主动与领导沟通。广泛的沟通能赢得广泛的理解和尊重，能促进发展和成就事业。 徐冠巨,一、角色感知 二、人事感知,了解企业人事管理
14、的基本功能,适应企业发展阶段的人事框架 企业人事管理的主要业务领域,1、人事管理的主要框架,战略层面的人事管理 根据企业战略发展，进行有效的资源配置，建立支持企业持续发展的“人才高地” 组织层面的人事管理 研究组织和团队的特征，最大程度地放大内部人事，减少各种内耗 个体层面的人事管理 研究内部各种有效的激励政策和管理机制，充分调动人的工作潜能,战略层面的人事,战略性组织合作：战略联盟与人事整合 战略性的组织发展：组织变革与组织功能设计 战略性的内在机制：组织的运行机制与激励机制 战略性人才队伍：关键人才与储备人才的配置,整体 资源,人员构成,人员储备,人员发展,结构是否合理,人事潜力,人事开发
15、,组织层面的人事,（规划、培养）,（计划、引进）,（计划、调整）,个体 资源,体能资源,智能资源,背景资源,耐力（拼力）,智力,知识,技能,能力,经验,关系资源,体力,A体力型,B知识型,C经验型,D 综 合 型,个体（人）层面的人事, 中国最大的资料库下载,企业人事管理的任务框架,企业基础管理支持（劳动人事管理） 组织结构设计与人事战略规划 人事管理政策研究与信息支持 企业人事开发 企业激励机制的培育与完善 团队建设和企业文化构建,勇飞集团的人事发展路线,1、主要发展阶段及组织特征,创业阶段：1986-1990年 单一产业发展阶段：1991-1995年 相关产业的集团化经营阶段：1995-2000年 跨产业的集团化经营阶段：2001年至今,（1）创业阶段：1986-1990年,产品：家用液体皂进入印染助剂领域 产值：从0到1000万元 市场：本地萧绍地区 战略：纯市场导向，无战略计划 组织：发展的初级阶段 人事：家庭成员家族成员亲朋好友,（2）单一产业发展阶段：1991-1995年,产品：印染助剂多个系列几十个品种93年以后开始探索进入日化领域 产值：1000万元1.5亿元 市场：以华东地区为主，辐射周边地区 战略：以提升市场拓展能力为主，构建市场网络 组织：直接对每个员工进行管理，情感管理成为组织管理的特色。 人事：从血缘关系过渡到地缘关系
