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1、如何做一名出色的现场主管,1.现场主管的角色认知与心态调整 2.现场主管的时间意识与时间管理 3.对问题应有的态度与简单的解决手法 4.看板与目视管理及实例手法 5.现场主管的沟通技巧训练（上） 6.现场主管的沟通技巧训练（下） 7.如何做好下属、有效辅佐上司 8.质量意识与质量管理,一、现场主管的角色认知与心态调整,什么是生产现场管理？ 在企业组织中，拥有相应的权力，对生产现场的作业人员、材料、设备、作业方法、环境等生产要素进行直接指挥和监督的人。 一个企业管理水平的高低，不是看它的厂房、设备、人员，而是在生产过程中没有浪费，如果浪费过大，那么管理水平就有待提升,优化现场管理,三老：当老实人
2、 办老实事 说老实话 四严：严格要求 严密组织 严肃态度 严明纪律 四个一样：白班和晚班一样 坏天气和好天气一样 领导在和领导不在一样 有人检查和没人检查一样,现场主管面临的挑战变革,现在是一个学习型的时代：现场主管应该多花点时间去学习新的技能，新的管理思想，是为了更高效的工作 “二十一世纪的文盲，不是不能读和写的一群，而是不能学，无法抛弃陋习（坏习惯）和不愿重新再学的人。 学习坚持六个多： 多看、多听、多想、多问、多记、多练,现场主管遇到的挑战角色,公司交给一个车间一个班组都是一个项目，工作中要以一个项目经理的身份角色，去整合公司的资源做好这件事情。 权力不是上级封给的，而是与自己在公司中承
3、担的责任成正比。 一个出色的现场主管，应当把公司的其他部门、其他同事当做自己的内部客户，一个出色的现场主管，应当是下属的领导和教练。 调查发现：企业员工70%的能力。是他的上司交给他、指导他、培训他得来的。也就是说，作为一个主管，首先自己要是一个培训师，应该有培训、教练员工的能力。 一个出色的现场主管，还应该是“客户”的朋友和顾问，“客户”不懂的你应该耐心解释，而不能把“客户”当傻瓜。,现场主管遇到的挑战个人心态,1.心态浮躁只注重眼前利益，注重看得见的利益，注重某一次的利益，甚至只注重自己的利益，对于长远发展，公司利益表现出不耐烦，不关心不投入，更有甚者，去追求一些本不属于自己的利益。 2.
4、心态不正总认为自己付出的太多，得到的太少 3.归罪于外出了问题总是归罪于外部、别人或者是大环境、或其他部门。 4.雇佣思想 5.工作压力,现场主管遇到的挑战职业道德,1.诚信原则：勇于面对错误，能坦白自己应该负的责任，不要退给别人。 2.要为成功找方法，不要为失败找理由 我们输给别人的地方，是生活以及工作的观念和态度 王永庆 观念决定态度，态度影响方法，方法改变行动，行动养成习惯，习惯决定结果，结果决定命运。 认识变，则心态变，心态变，则行为变，行为变，则结果变。,二、现场主管的时间意识和时间管理,凡事在事业上有所成就的人无一不是利用时间的能手 华罗庚 时间的特征： 1.时间毫无弹性 2.时间
5、无法蓄积 3.时间无法取代 4.时间无法失而复得 一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴（你永远不可能回到18岁） 有效进行时间管理，从内心深处找到生命的价值,时间管理,时间管理的目的就是解决工作的压力，提升工作效率和团队协作的效 果，从而改进我们的生活质量。 时间管理要达到三效。 高效果 高效率（把事情很快的做完） 高效能（把事情很快又很对的做完）,时间管理-数字化,通过列表、事例和计算将我们的时间数字化，我们从中得到启示。 启示一： 每天 每小时 每分钟都有很多价值时间就是金钱，浪费了时间就意味着增加了成本，减少了利润。 启示二： 钱是一分一分赚来的，钱是通过每一分钟，每一小时，每一天的努力工作挣
6、来的。 启示三： 根据计算时间的价值，要知道浪费了多少时间就是浪费了多少金钱。 启示四： 时间是需要规划的，规划好时间就能使我们在宝贵的有效的时间里收获更多。,时间是第一成本,如果连时间都不能管理，那便什么都不能管理了。 彼得杜拉克 时间管理其实是自我行为的管理，是对自己家价值观（目标）的管理，是对自己状况的管理以及对自己行为习惯的管理，是提高时间资源使用效率的管理。如果抛弃这些根本而去谈管理技巧的话而只能是治标不治本。,现场主管的工作目标及计划性,99的管理失败， 都与事先没有计划或计划错误有关 彼得杜拉克 时间都浪费到哪里了 第一点：时间浪费在打扰上 第二点：时间浪费在工作没有计划或计划错
7、误上 时间管理第一法则：目标管理与工作计划性要一致，有计划想好了去做而不是靠自己的冲动去做事，管理没有冲动，更没有奇迹,怎样制定工作计划,我们要把年度计划，季度计划，月计划，周计划，每天的工作任务进行分解，分解到当下应该做什么。小目标的实现之和一定是大目标的实现。 分解计划要遵循80 100 120的原则 80保底 100 公开 120 力争完成（要保证80，那样才有时间调整，保证任务保质保量完成。）,怎样做好时间计划,任务待办单法 列出今天要完成的工作，其次把事情按程度分为ABC三类，每天明确工作任务中的重点工作，在高效率的时间段高价值完成 第二象限工作法或轻重缓急矩阵法 按事情的重要与紧急
8、程度划分，有效使用你精力旺盛的时间，做最有价值的事情。,如何进行有效的时间管理,工作时间的三个组成部分 第一部分：受上司制约的时间 第二部分：受公司制约的时间 第三部分：受自己制约的时间 作为下级的一个行动准则：要让上级做选择题，而不是让上级做问答题 主管应尽量减少在自己的时间中被下属所制约的时间，增加自己可自由支配的时间，更好的处理受上司与公司制约的时间 要学会授权，清理一下自己身上的“猴子”喂好自己的“猴子” 时间管理问题的本身不在于时间，而是在于自己如何善用和分配你自己的时间,时间管理的十大关键,关键一：设立明确的目标 关键二：列一张总清单 关键三：要遵循20 80定律 关键四：每天最少
9、要有半个小时到1个小时不被干扰的时间 关键五：要和你的价值观相吻合 关键六：每一分钟每一秒都要做有效率的事 关键七：充分授权 关键八：同类事情最好一次性完成 关键九：做好时间日志 关键十：时间大于金钱 用你的金钱 去换取别人成功的经验,三、对问题应有的态度和解决方法,只有对问题有意识的人，问题才能成为问题 什么是问题？ 问题就是应有的状况和现状的差距（应有状况内容包括计划、指令、标准、法令等） 问题是偏离标准的事实 问题是现状与目标的差距 问题是实际状态与预测状态的差距 问题是不符合预期需求而必须解决的事项 也可以将问题定义为一个困境，一件难以解决或难以理解的事情,问题种类与意识的概念,根据掌
10、握问题的差距，问题可以分为以下几类： 救火类问题；发现类问题；预测类问题 根据问题所在的层次，问题可以分为： 操作层次的问题；管理层次的问题；结构层次的问题 什么是问题意识？ 问题意识就是对组织内部或外部环境中存在的危机、威胁 或机会的察觉能力以及具有采取相应行动的意识,现场主管对问题应有的意识,问题是成功的向导，是成功的催化剂，是衡量成功质量的重要标准 兵随将转，无不可用之人，兵不好，先是将的责任 张瑞敏 作为现场主管应具备八个问题的意识 1.终端的问题就是主管的问题 2.心态决定成败 3.发现不了问题就是最大的问题 4.事情是人的镜子，员工是干部的镜子 5.重复发生的问题就是作风问题 6.
11、没有问题就没有机遇 7.掩盖问题就是制造危机 8.要快速解决问题,现场主管对问题应有的意识,通过扁鹊与其兄弟行医的事例中我们可以得到启示： 事后控制不如事中控制 事中控制不如事前控制 可惜大多数管理者未能认识到这一点 等到错误的决策 造成了重大损失 才寻求弥补 有时是亡羊补牢 为时已晚,阻碍问题意识的大敌,1.没面子 没关系 习惯的束缚 2.没办法 不可能 没问题 差不多的心态 3.管理者的影响 4.组织文化的影响 5.缺乏思考精神，缺乏提出问题的勇气,如何建立问题意识,1.怀疑但不迷信 2.根据事实，追根究底，多角度考虑 3.作业结果的检讨，重要过程的点检 4.自主管理及责任观念的建立,实行
12、三即三现主义,没有调查就没有发言权 毛泽东 1.即时到现场 2.即座看现场 3.即应制定改善对策（现策）进行改善,解决问题的技巧,1.方法与技巧的理解 方法是透过某些过程、程序、做法而达到某些目的 技巧是用适当的方法应用或对方法的使用条件进行改良而达到更加的效果 技巧和方法相辅相成 2.解决问题的前提 三个学生入住酒店的案例给我们的启示： 思考的方向比速度更重要，显而易见的常规方法不一定是解决问题的最好方法，准确的界定问题是解决问题的前提。 解决问题应遵循的原则： 1.解决正确的问题 2.讲求效率,解决问题的技巧,在企业里，做正确的事比正确做事更重要 联想创始人柳传志 我们失败的原因多半是因为
13、尝试用正确的方法解决不正确的问题，而不是用正确的方法解决正确的问题 成功=做正确的事+正确并及时的做事,解决问题的技巧与方法,方法技巧一： 5why寻找根本原因 追查原因应连续，5why法的连问5个为什么，可以避免表面现象，深入系统的根本原因，避免其他问题的发生 方法技巧二： 系统图法 把实现的目的与需要采取的措施和手段系统展开，并绘制成图以明确问题的重点 方法技巧三： 戴明法（又称PDCA管理循环即计划，执行，检查，处理）,戴明法（PDCA)全面解决问题的8个步骤,第一步 分析现状 找出存在的问题 发现问题的技巧与工具之一： 三不法（指通过检查中的不合理，不均衡和浪费现象来解决问题） 发现问
14、题的技巧与工具之二： 4M1E法（指通过对工作中的人（Man）机（Machine)料（Material)法（Method)环境（Environment）五个方面进行逐项检查以发现问题 发现问题的技巧与工具之三： 6大任务法（指质量、成本、交期、生产率、安全还有士气逐项检查工作中是否存在问题）,戴明法（PDCA)全面解决问题的8个步骤,第二步 分析原因 找出可能的原因和确认根本原因 先用头脑风暴法找出所有可能的原因 在组织数据 通过小组讨论 根据因果图选出2-3个主要原因 然后对主要原因进行进一步的分析 确认根本原因 头脑风暴法应遵循的原则： 1.不批评别人的意见 2.欢迎奇特的想法 3.注重数
15、量而不是质量 4.不突出个人表现 5.不准参加者私下交流 以免打断别人的思维活动 每次会后要组织、归类和评估,戴明法（PDCA)全面解决问题的8个步骤,第三步 确认原因 并从全部原因中找出主要原因 利用排列图和意见一致法 选择4-6个原因作为改善的对策 第四步 制定对策 针对主要原因制定措施计划 对于制定的决策必须追踪其执行进度 使用5W1H进行追踪 5W1H why(为什么）where(哪里干） what（什么程度） who（谁来干）when（何时完成） how （怎么干） 第五步 实施计划 执行对策计划表 实施培训和信息计划 第六步 检查效果 依据计划对策表 检查实施执行的结果 第七步 总
16、结经验 标准化和进一步推广 第八步 遗留问题转入下一个PDCA循环,改善工作管理的要点就是解决问题,一件没有预料的事情 可能会引起故障 一个被长久忽视的问题 可能导致一次危机 明茨伯格 处理问题要保持以下心态： 1.保持镇定 别老杞人忧天 2.向员工传递正确信息，一切都在控制之中 3.征求意见不要犹豫 采取三思而后行 不要草率行动 4.如果问题复杂 要警惕简单的解决方案,改善工作管理的要点就是解决问题,干部怎样对待问题呢？要100%落实责任 即“见数也见人“的原则 每个1%的责任 都转化为100%的责任 100%的责任人 张瑞敏 每天四问： 一问：我的身体有没有进步? 二问：我的学习有没有进步? 三问：我的工作有没有进步? 四问：我的道德有没有进步? 五问：今天我为公司做了什么？,四、看板与目视管理及实例手法,看板与目视管理的概念 看板就是显示某种信息的可视板状物给人显示可以用肉眼观看的信息 目视管理是以公开化、视觉显示为特征的管理方式 看板与目视管理的
