《某集团母子公司管控体系设计方案.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某集团母子公司管控体系设计方案.ppt（99页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、上海华彩管理咨询有限公司,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,三鼎控股集团母子公司管控体系设计方案,2,目 录,前言 组织架构优化设计 管控模式设计 母子公司责权划分 管控体系设计,3,目 录,前言 组织架构优化设计 管控模式设计 母子公司责权划分 管控体系设计,4,三鼎控股组织变革和管理创新内容包括5个方面，一般应分阶段进行推进,组织结构优化,管理模式定位,职责界定,业务流程优化,高效人力资源 管理体系,战略对组织的要求 总体管理模式定位 母子公司关系 总部/分部核心职能,总部组织结构 决策/管理体系 部门设置 人员编制 核心子公司组织结构 法人
2、治理结构 部门/机构设置 人员编制等,责任中心划分 部门/岗位使命，职责描述 部门之间横向协作 岗位描述和人员要求,主要业务流程的系统化 决策流程 管理流程 经营业务流程,人力资源发展战略 核心团队培养和发展计划 考核评价体系,工资与报酬体系 人员培养和发展计划,管理模式界定,5,三鼎控股的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施,组织机构改革,发展战略 / 目标,结构 / 流程,管理体系,组织机构,1,2,3,人员,组织改革,成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施 组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求 调整结构流程和管理
3、体系 人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式 逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进,6,目 录,前言 组织架构优化设计 管控模式设计 母子公司责权划分 管控体系设计,7,现状分析,8,三鼎控股组织机构现状图,董事会,总裁,执行副总裁,副总裁(兼),总裁办,浙江三鼎织造公司,人力资源部,研发部,发展事业部,审计监察部,投融资部,集团办公室,采购部,上市办,公关部,资讯部,顾问室,北京办事处(含沈阳),发包中心,义乌恒鼎房产公司,宁波华鼎新合纤公司,创伟亚洲投资公司,上海办事处,金华金鼎织带公司,香港永顺投资公司,江苏三鼎织造公司,义乌丁氏贸易公司,义乌环鼎织带公司
4、,义乌环球制带公司,资金部,9,通过访谈调查，我们初步判断三鼎控股的组织现状处于聚合向规范化过渡的时期，该阶段主要的危机来自控制性危机,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,硬化危机,初创 聚合 规范化 企业发展阶段,危机？,组织规模,变革再发展 成熟、稳定,10,在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适应三鼎控股快速成长的管理的要求,权威型管理风格和 控制型管理方法,初创期,快速成长期,符合初创期单一产品或服务的业务结构和规模 在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能
5、力 决策对日常经营指导性强,在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力,过度依赖领导人个人的决策和经营能力,不利于系统的由上至下的决策体系的建立 容易产生越级汇报或越级管理等行为 容易产生权力导向而非业务、责任导向的行为方式 企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作 下属无法及时处理经营问题,优点,缺点,11,对三鼎控股现有组织体系的诊断主要从公司治理结构和组织结构二个层次进行,组织体系诊断的二个层次,层次1,公司治理结构,股东大会,层次2,组织结构 结构 人员安排,岗位设置,管理幅度,职能,董事会,董事会与经理层分工,12,三鼎控股法人治理结构的关键是董事会和管
6、理层各自的责权分工以及二者之间的激励约束机制建设,董事会,高管层,目标管理和考核,年薪制,决定董事人选 经营目标,股东通过股东会形成决议，督导董事会执行，以经营目标约束董事会；两者之间是信任托管关系,董事会把握组织战略发展方向，以激励约束机制掌控组织运营，由高管层负责日常经营管理；二者是委托代理关系,股东大会,13,三鼎控股治理结构目前仅是初具雏形，需要规范和完善,股东人数高度集中,致使股东大会“虚置”，基本没有发挥股东大会应有的作用 董事会运作较少且不规范,董事会缺少外部独立董事的参与,同时也缺乏专业委员会的高效运作以辅助进行决策 大股东既是董事会成员,也是集团高管层人员,致使每人身兼数职,
7、既难以区别和转换不同身份职责,也因时间和精力制约难以发挥应有的作用 所有权和经营权的高度统一造成集团经营高管层人员缺乏职业经理人,不利于长远发展,14,三鼎控股现有组织体系方面的访谈和资料反映问题总结,对高管层人员工作缺乏绩效考核,致使无法界定工作表现和业绩 部门之间衔接的工作效率比较差，因为部门太多，“部处长”太多 集团应该把职能分清楚，交叉点较多，特别是在公司的横向方面 集团总部部分职能部门不能对下属子公司提供足够的支持和服务，没有形成良好的合作 集团已经严重出现了大企业病，人员机构臃肿，人浮于事,工作效率比较低 集团的部门太多，主管也太多,官本位较严重,攀比之风较重 集团部门组织界定不是
8、很清楚，出现多头领导的情形。部门与部门之间的横向沟通不是很好，往往需要靠个人关系而不是组织的的规范行为来实现 公司的职能部门设置太庞杂，各部门的职责不规范明确，或有交叉职责,造成了职责履行的的困难。 集团高管层领导授权不充分或越级指挥 。,典型问题分类 “大企业病”，职能部门繁多，中高层管理干部林立 职能分工过细，给企业的横向沟通造成了很大的障碍，降低了工作效率 集团部门设置太多,部门之间职责界定不明确或有交叉，推诿扯皮 集团总部部分职能部门不能对下属子公司提供足够的支持和服务 对高管层人员工作缺乏绩效考核,致使无法界定工作表现和业绩 高管人员授权不充分或越级指挥，造成实际开展工作中的较多困惑
9、和问题,15,优化设计原则和要求,16,三鼎控股组织结构优化设计遵循的基本原则,以战略和精简为导向的组织设计,精干高效：机构精简，人员精干,责权利对等：各岗位的责任、权力和激励必须相对应,有效管理幅度：管理人员直接管理的下属人数应在合理范围,灵活性：能对外部变化作出及时充分的反应,执行和监督分设：保证监督机构的实际作用,战略导向原则：体现集团发展战略的需要,专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和公司目标任务的统一性,管理明确原则：避免多头指挥和无人负责现象,17,战略对三鼎控股组织结构设计提出的要求,组织设置,控制手段,三鼎控股要发展成以织带行业、锦纶化纤行业、锦 纶切片行业等多个行业领域中
10、都具有很大影响力的“中国三鼎”,这要求三鼎控股建立起与之相匹配的组织架构,形成强有力的控制和协调行业发展能力,以加强集团公司的资源整合能力,强调战略管理和预算控制。企业的不断扩大和复杂化有可能使以往过度集权的管理模式变成束缚发展、延缓决策效率的制约因素。应考虑把与业务有关的决策管理下放到各业务单元，由总部统一管理可以共享的职能,18,内部人员对三鼎控股组织结构设计提出的要求,19,外部市场对三鼎控股组织结构设计提出的要求,外部市场对三鼎控股的要求,客户管理和开发能力 加强对客户资信情况的调查，提高客户公关能力，提供更好的客户服务，才能获得持续的竞争优势,人力资源能力 加强人力资源管理力量，对人
11、力资源实行专业化、规范化、制度化的开发和管理,营销能力 在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，独特的营销策划和品牌影响能力更加重要,市场研究能力 只有及时了解市场发展趋势、市场动态信息并快速应对，才能为决策提供强有力的信息支持,成本控制能力 随着市场竞争的加剧，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一，三鼎控股要保持并不断提高成本控制能力,才能保持行业领先的现状,1,2,3,4,5,6,投融资决策能力 三鼎控股要实现其战略发展目标，在进行兼并收购时必须加强对外合作谈判能力和投融资决策能力,20,三鼎控股组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素,业务组合,经济环境,企业发展目标,政
12、治与法律架构,社会文化背景,管理风格 / 理念,市场 / 业务特征,现有的技术和系统,竞争环境,业务规模,组织机构设计,21,优化设计建议,22,综合分析权力分配模式中的各种因素，三鼎控股目前既有分权管理的必要，也具备了分权管理的基本条件，在组织体系设计中应当体现出分权管理的特点,大型企业由于管理层次多，沟通、协调成本高，一般采用分权模式；小型则相反,企业高层具有集权价值取向和思维模式，要求经营权力集中和经营政策的一致性,企业管理能力高，并且具有一定的数量，组织采用分权制有利于管理层能力的发挥,由小到大成长起来的组织具有集权度高的特点；相反联合或合并而形成的组织分权程度高,正在发展中的组织为了
13、发挥中坚力量的能动性，往往采用分权制，而经营稳定的组织倾向于企业经营政策的一致性,三鼎控股是迅速发展的企业集团，逐步分权将成为必然,高层领导已经意识到分权的必要性，并已着手分权的各项准备工作,企业目前管理层的能力和水平并不高，但企业正不断引进大量高素质的经营管理人才,三鼎经历高速发展阶段，高度集权曾经是企业的重要特点，但目前已经过渡到了分权管理时期,组织发展极快，迫切需要通过分权来促进各项业务的快速发展,影响因素,一般选择,三鼎的实际,分权管理 落实责任,23,三鼎控股在逐步向大型企业集团发展，管理模式宜采用分权管理模式，集团总部、职能中心和子集团相结合的混合型组织形式将是较为适宜的选择,转型
14、后的混合型组织形式,混合型的组织形式体现了大型企业集团专业管理、分工协作的组织特征,能发挥各自的优势 因为精干高效的组织结构、清晰的职责划分与内部联系环节，组织在集团总部、子集团能获得对外的适应性和内部的协调性 通过集团内部的分工与充分授权达到实现目标的一致性效果 实现法人治理结构与战略管控模式的有效结合,建立决策层和执行层责权利相对应的以绩效考核为中心的激励约束体系 重视发挥人力资源,特别是职业经理人在集团组织中的巨大作用,原职能制组织形式,三鼎控股职能制的组织结构加上权威型的管理模式，必然造成高层决策堆积，使高层陷入日常琐碎事务 部门形成本位主义，产生部门壁垒，部门间的协调难度加大；单纯追
15、求本部门的组织目标，而容易忽视企业整体效益 由于业务职责和职权分割，协调时间长，特别是部门间横向协调困难，造成工作效率降低 职位职责与职权不相匹配,致使工作开展缓慢,甚至敷衍了事,推卸责任,24,组织责任体系调整具体建议,相同责任体系的职能部门放在一个中心下进行科学管理，减少部门间的协调 规范部门名称，清晰界定各部门的职责体系，明确汇报关系，避免权责不清，交叉重叠 部门各岗位职责明确,权责利相匹配,建立有效的绩效考核体系并严格执行 注重公司的长远、可持续发展，成立战略投资委员会 加强集团稽查审核管理,成立审计稽核委员会 加强公司的薪酬和绩效管理，成立薪酬绩效委员会 为提高运营管理效率和强化财务
16、管控，突出部门的核心职能，成立三个中心：发展中心、管理中心、财务中心 人力资源职能应得到进一步强化 子集团作为产业发展平台应具有与自身发展相适应的组织结构,子集团的设立和调整要有利于集团总部的发展 对集团现有的部门进行调整、撤并或下放至子集团层面运行,成立三个委员会：战略投资委员会、薪酬绩效委员会、审计稽核委员会，以辅助董事会进行决策 成立三个子集团：织造子集团、锦纶子集团、房地产子集团 成立三个中心：发展中心、管理中心、 、财务中心,25,三鼎控股组织结构优化图,董事会,织造子集团,管理推进部,集团办公室,浙江三鼎织造公司,人力资源部,基建工程部,义乌华鼎锦纶公司,义乌恒鼎房产公司,X X X X X 公司,江苏三鼎织造公司,金华金鼎织带公司,义乌环鼎织带公司,义乌环球制带公司,锦纶子集团,房地产子集团,宁波华鼎新合纤公
