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1、1,第三章 外部环境：机会、威胁、行业竞争和竞争对手分析,环境因素的类型与关系 行业及竞争分析 环境研究的结论,2,目的为企业战略定位与战略选择提供信息 外部环境分析的演进,外部环境因素变化，变化大小，以及变化趋势的信息 行业吸引力及其变化的信息 机会/威胁 常规性环境研究，以应对不确定性（随机）因素的出现,3,环境因素类型,宏观环境因素 微观环境因素,行业环境因素 竞争环境因素,行业环境,企业,竞争环境,人口统计,经济,全球,政治、法律,技术,社会文化,4,企业与环境因素间关系（一种模式）,企业,法律和政治,宏观环境,客户,新进入者,供应商,竞争 对手,代替品,经济,技术,人口统计,社会价值
2、观,竞争 环境,5,宏观环境因素人口方面,总人口数 年龄结构 地理分布 民族构成 收入分布,6,宏观环境因素经济方面,通胀率 利率 贸易赤字或顺差 财政赤字或盈余 个人储蓄率 商业储蓄率 国内生产总值,7,宏观环境因素法律政策方面,反垄断法规 税法 取消管制的趋势 劳工训练法规 教育政策及相关思路,8,宏观环境因素社会文化方面,妇女就业 多种就业方式 对工作生活质量的态度 对环境的敏感度 工作和职业取向的变化 喜好的产品和服务的变化,9,宏观环境因素技术方面,产品创新 技术应用 民间和政府研发费用的流向 新的通信技术,10,宏观环境因素全球大环境方面,重要政治事件 关键的全球市场 新兴工业化国
3、家 不同的文化和政治体制,11,宏观环境分析方法,4个步骤 1. 搜索识辩环境因素变化及趋势的早期信号 2. 监测持续跟踪变化及其趋势，并探索其中含义 3. 预测预测因素变化及其趋势导致的结果 4. 评估判断环境因素变化和趋势对企业战略管理影响 的时点和显著程度,持续、不断地开展上述4项工作,12,行业及竞争分析,行业经济特性分析,行业吸引力分析,竞争者的竞争地位分析,识别成功的关键因素,盈利前景与机会/威胁,描述行业经济特性的一些因素 行业结构-企业行为-绩效关系 行业性质与机遇,当前行业吸引力分析 未来行业吸引力分析,战略群体分析 竞争者分析,13,描述行业经济特性的一些因素,市场规模和增
4、长速度 市场竞争的地理区域 竞争者数量，相对规模，垂直一体化程度 顾客数量和相对规模 企业进入和推出行业的难易程度 核心技术变化速度 规模经济和经验曲线效应的程度 商品是标准化还是差异化产品 整个行业盈利水平,一个行业由一组企业构成，它们生产的产品非常相似（Hitt）,14,行业结构企业行为绩效的关系,15,企业资源的期望价值，实际价值和企业绩效间的关系,正常经济绩效企业利用资源创造的经济价值等于资源 所有者的价值。 低于正常经济绩效企业利用资源创造的经济价值低于 资源所有者期望的价值。 高于正常经济绩效企业利用资源创造的经济价值高于 资源所有者期望的价值。,16,行业结构性质与环境机遇,17
5、,行业结构性质与环境机遇（续）,18,行业经济特性隐含一些战略信息,19,行业吸引力分析,从价值形成的角度分析不同环节的价值占有（利润分配）,原材料,新进入者,零部件,整机,销售,客户,新进入者,新进入者,新进入者,新进入者,替代品,替代品,替代品,替代品,替代品,20,行业竞争强度分析,5个竞争力量模型 （Five Forces Model Of Competition),21,新进入者进入障碍,替代品的威胁,供应商讨价还价能力,影响行业内竞争的因素,购买者讨价还价能力,5力模型分析的主要因素_M.E.PorTer 1985,规模经济 品牌 资本要求 合适的产品差异化 转换成本 进入的分销渠
6、道 合适的学习曲线 必须的供应 低成本产品设计 政府政策 预期的报复措施,转换成本 输入的差异 供应商集中度,替代供应现状 数量对供应商的重要性 成本或差异化影响,前向/后向一体化威胁 对总成本影响,行业增长 竞争者多且均衡 固定成本/库存成本 产能,产品差异化 品牌信誉 转换成本 信息复杂程度,与公司战略相关度 退出障碍,购买者集中 购买者数量 转换成本 购买者信息 购买者利润,有否替代品 度过危机 价格敏感性 对总成本影响 品牌信誉,后向一体化能力 对质量/性能影响 决策者的激励,替代品的相对价格 转换成本 购买者对替代品的倾向性,22,波特5个力量模型应用例,半导体元件行业分析,潜在进入
7、者,行业内的企业竞争,替代品,供应商,购买者,步骤1：识别行业吸引力因素,企业间竞争,销售特性 产品差异化程度 竞争者垂直一体化 增长趋势 合作经营,进入障碍,投资额 产品寿命周期 R+D成本 产品专利 分销渠道要求 紧密联系的市场,退出障碍,退出成本 业务上的战略关系 政府与社会的限制,供应商议价能力,供应商数量 供应商分散 竞争者后向一体化的威胁,替代品威胁,专利新产品才能替代旧产品 集成电路发展 转换成本,购买者议价能力,买方后向一体化可能性 产品专利，替代可能性 购买者分散程度 批量采购，价格优惠,23,波特5个力量模型应用例,步骤2：吸引力评分,行业吸引力因素,权 值,吸 引 力 评
8、 分,进入障碍,退出障碍,投资额 产品寿命周期 R+D成本 产品专利 规模经济 分销渠道要求 紧密联系的市场,退出成本 业务上的战略联系 政府和社会限制,小 大 长 短 低 高 无 有 小 大 窄 宽 是 否,低 高 有 无 高 低,1 2 3 4 5,现在,未来,24,波特5个力量模型应用例,行业吸引力因素,权 值,吸 引 力 评 分,1 2 3 4 5,企业间竞争,购买者,供应商,替代品,销售特征 产品差异化程度 竞争者垂直一体化 增长趋势 合伏经营,买方后向一体可能性 产品专利，替代可能性 购买力分散程度 批量采购，价格优惠,供应商数量 供应商分散 竞争者后向一体化的 威胁,专利新产品替
9、代旧产品 集成电路发展 转换成本,周期 长期 低 高 有 无 低 高 难 易,大 小 低 高 大 小 小 大,少 多 集中 分散 存在 不存在,不多 多 快 慢 低 高,25,波特5个力量模型应用,步骤3：行业吸引力的综合评价,进入障碍 退出障碍 企业间竞争 购买者 供应商 替代品,当 前,未 来,低 中 高,低 中 高,综 合 评 价,26,波特5个力量模型应用,机 会,威 胁,经济发展，电子产品要求大幅度增加 政府政策上支持电子元件类发展 技术落后者已退出竞争 打击走私取得成效,进口电子元件增加，竞争加剧 一些企业战略转移，生产电子元件 内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂 微型化需求
10、，不断加速大规模集成电路开发与生产,步骤4：列出机会、威胁,27,警 告,评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式 走过场式走一遍就算完成， 透彻的思考与分析 是关键 行业与竞争分析要每1-3年评价一次,动态地跟进,28,行业无吸引力,行业有吸引力,企业之间竞争大 进入障碍低 有替代产品威胁 供应商和购买者有相当大的讨价还价能力,企业之间竞争强度中等 进入障碍高 不存在适当的替代品 供应商和购买者的讨价还价能力弱,5 种竞争力组合的复杂性,总体来说，机会多于威胁，定义行业有吸引力,29,进入与退出障碍对行业盈利性的影响,退出障碍,进入障碍,低,低,高,高,30,驱动行业竞争状况变化的力量,5个
11、竞争力的复杂作用，使每一个企业相应采取 一定的行动 各个企业的战略与行动使行业竞争状况发生变化 宏观环境因素变化、行业技术进步也在改变行业 的竞争状况,31,宏观环境因素变化推动5个力量的变化,政 府,技 术,经 济,社 会,战略与行动使竞争状况变化,32,驱动力的分析,识辩对未来1-3年有重大影响的驱动力， 通常这种力量不会超出3-4个 评价这些力量会造成什么结果（十分有利 还是十分不利）,33,驱动力的一般类型,使行业增长率长期变化 使购买者变化 产品革新 技术变化/工艺过程创新 市场营销创新 主要企业进入/退出 技术诀窍,34,驱动力的一般类型,行业全球化 成本与效率改进 标准化产品变为
12、差异化产品，或反过来 新的宏观调控政策/政府立法 社会关系、态度和生活习惯的改变 不确定性因素变化与风险,35,5力模型分析中，得出的主要战略信息,36,战略群体分析,战略群体（Strategic Group）指行业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。战略要素包括技术领先的程度或产品质量的标准，或价格策略，或分销渠道的选择，或销后服务的形式和程度， 行业吸引力不等于某一战略群体的行业吸引力，同一群体内企业的机会/威胁是相同的，因此，同一行业中的多个战略群体，存在一个机会/威胁结构的变化 转移壁垒同一行业中，企业从某一战略群体转移入另一战略群体，存在转移壁垒 战略群体分析有助于 企业识别直接竞争对手,37,战略群体图用以判断哪些企业处于优势,哪些企业处于劣势 战略群体由行业中竞争方法类似的企业组成,战略群体图 (Strategic Group Mapping),38,窄
