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1、绿城集团 成本管理体系培训,成本,报告提纲,一、成本管理体系总体优化方案说明 二、成本管理体系介绍 1、成本科目 2、合约规划 3、目标成本 4、动态成本 5、设计成本管理 6、责任成本 7、成本后评估 8、成本信息库 9、战略采购,房地产企业的利润=土地溢价+销售溢价+品牌溢价+管理溢价,土地溢价：低成本拿地、土地升值、一、二级开发联动等方式降低土地成本。 销售溢价：通过营销策划，不断提高销售价格，提高销售收入。 品牌溢价：品牌认可度、忠诚度高，销售价格相对较高，提高销售收入。 管理溢价：房地产企业内部管理规范，流程清晰，成本管理水平较高，直接降低开发成本和管理费用。,利润=收入成本,土地溢
2、价状态不可持续；,随着房地产行业逐渐规范和竞争加剧，房地产企业开始重视内部资源的整合,品牌溢价、销售溢价提升有瓶颈；,管理溢价将成为房地产企业提高利润的重要途径，向管理要效益势在必行。,房地产项目管理的关键就是在质量、成本和进度方面获得最佳组合,明确成本管理“三全”：全过程、全方位、全员 从房地产开发价值链来看：成本管理贯穿着从项目拓展到产品实现的全过程； 从成本构成来看是从拓展到营销所有成本，是全方位； 从控制成本的开发公司的人员来看是全员。,成本管理是全过程、全方位、全员的管理,房地产开发价值链模型,房地产价值链分析：,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,越靠近价值链前端，经营操作风险越大
3、，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,1,3,2,关注指标A C R,关注指标 Q C T,关注指标Q T,C：cost（成本）,成本管理贯穿从项目拓展到产品实现的全过程！,工程成本是房地产企业在项目开发过程中成本控制的重点,土地成本、管理成本和财务成本可控性较小，而
4、工程成本可控性较强，因此成为项目成本控制中的重点。 有效的项目成本管理将成为房地产企业内部管理水平的重要标志之一。,占总成本比例,总体优化思路：强化前端，加强中端，完善后端,概念/ 方案,初设 施工图,工程 管理,销售 管理,售后 服务,定位 策划,项目 拓展,战略采购,全成本管理体系健全,项目实施阶段的成本管理,一般采购,中端,后端,前端,动态成本监控（预警、强控、无效成本）,成本后评估,成本信息库,项目成本管理,方案版目标成本,基础管理,战略采购,成本科目、合约规划、目标成本测算模型,限额设计,重点强化目标成本管理，加强动态成本监控、规范战略采购，落实成本责任。,设计优化评审,责任成本,可
5、研版目标成本,专业管理 （日常管理）,项目节点（时序型）,完善并形成系统化、规范化的成本管理体系，实现PDCA闭环管理，并具有可实施性,定位版目标成本,方案版目标成本,施工图版目标成本,限额设计,战略采购,成本对标,设计成本评审,招标管理,合同管理,变更签证成本管理,动态成本记录 与月报,成本预警与强控,无效成本管理,成本结算管理,成本档案管理,成本后评估,成本信息库,责任成本管理,项目合约规划,统一成本科目,标准合约规划,原有部分,完善优化部分,新增部分,说明：,P,P,D,C,D,A,项目拓展,项目策划,方案设计,招标采购,销售,交付,建安成本,项目周期,100%,目标成本,合约规划,70
6、%-80%,20-30%,成本形成曲线,成本发生曲线,强化目标成本管理：是本次优化的重点，通过增设方案版目标成本，加强项目前期的成本预控,设计阶段已经形成项目 成本的70%-80%，是成 本管理的关键阶段,扩初及施工图设计,工程施工,统一成本科目、 统一合约规划、 统一成本测算模型,成本科目,增设方案版目 标成本，并作 为控制基准,1,2,从专业角度进行精细化设计，以期为开展全员成本管理提供一套可实施落地的方法和工具,Y：九阶段,X：九专业,Z：业务流程体系,采购管理阶段,施工图设阶段,项目论证阶段,一级：成本流程总图/总论,二级：成本管理流程,三级：操作指引/标准,四级：模型/模板/表格,规
7、划方案阶段,初步设计阶段,竣工验收阶段,项目策划阶段,工程施工阶段,结算阶段,成本管理体系实施安排,成本管理体系实施安排,7月1日前完成第一阶段培训； 7月1日至15日完成第二阶段培训； 7月15日后至11月15日为实施的第一阶段 11月15日至12月1日，部分项目回访 12月1日至15日文件再次修订 12月16-30日第二阶段实施准备 2012年1月1日第二阶段实施开始 赛普后续跟踪服务6个月，协助进行文件的推广实施。 赛普项目组7-12月每月下旬集中几天现场办公，收集意见，反馈处理结果；,报告提纲,一、成本管理体系总体优化方案说明 二、成本管理体系介绍 1、成本科目 2、合约规划 3、目标
8、成本 4、动态成本 5、设计成本管理 6、责任成本 7、成本后评估 8、成本信息库 9、战略采购,成本科目主要优化点及价值说明（1）,成本科目设置原则,成本科目分类,集团统一设置十一项一级成本科目： 土地费用：为取得土地开发使用权而发生的各项费用； 前期费用：项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“七通一平”等前期费用； 主体建安工程费：主体建造相关的土建、安装、室内装修、设备、弱电工程费用； 室外管网工程费：室外给排水、电气、污水处理、中水处理、燃气工程费用； 室外环境工程费：园林景观工程营造费用； 公共配套设施费用：产权及收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不
9、能转作自留固定资产的公共配套设施费用支出； 工程间接费：与项目开发直接相关、但不能明确属于特定开发环节的成本费用性支出，包括项目营销设施建造费； 工程不可预见费：工程营造过程中不可预见的费用； 酒店开办费：酒店开办相关费用支出； 开发间接费：项目开发过程中项目人员职工薪酬、行政管理费、前期接入费、保险费等； 期间费用：项目开发过程中的管理费用、营销费用及财务费用。,职责分工,成本科目管理 造价咨询公司总部编制工程类统一成本科目 集团财务部编制非工程类统一成本科目 集团财务部汇集形成集团统一成本科目并下发。 项目公司原则上不得修改集团统一成本科目 因特殊情况需要做修订的，项目公司将修订情况报造价
10、咨询公司总部及集团财务部审批,成本科目成果,报告提纲,一、成本管理体系总体优化方案说明 二、成本管理体系介绍 1、成本科目 2、合约规划 3、目标成本 4、动态成本 5、设计成本管理 6、责任成本 7、成本后评估 8、成本信息库 9、战略采购,合约规划主要优化点及价值说明（2）,合约规划：根据集团项目的常规做法和普遍经验，对工程项目工作范围内和项目开发周期内的工程业务分判，形成标准合同结构，明确合同范围，并与集团成本科目对应，形成工程合约规划，以利于项目采购、成本管理和工程管理工作开展。,标准工程合约规划的工作意义,目标成本和动态成本管理 建立标准工程合约规划，将成本科目对应工程项目作业内容，
11、相对固化，利于提高目标成本分解的准确性。 工程合约规划作为动态成本管理的载体，实现动态成本管理的有序性。 采购策划与计划 基于标准工程合约规划形成项目工程合约规划，提前预判合同，有利于采购策划、采购计划、招标等工作的开展。 项目现场管理 通过项目工程合约规划，划分合同范围及管理边界，避免合同的缺项漏项，并减少项目建设期间临时调整合同范围的风险，减少变更、签证和补充合同的发生频率，优化项目现场管理和项目经营风险的控制。,标准工程合约规划制定原则,1,常规性原则,标准工程合约规划的合同划分，应为公司常规状态下的普遍合同划分方式。,2,3,4,全面性原则,标准工程合约规划的合同清单及范围应包含通用项
12、目工程的可形成合同的各作业事项，尽可能做到不遗漏且不重复。,通用性原则,标准工程合约规划应具备参照性，可指导各项目工程合约规划的开展。,参照性原则,标准工程合约规划应能够满足各项目不同业态产品的分判需要。,标准工程合约规划的制定与管理,造价咨询公司总部牵头，总师办及相关专业公司参与，按照集团项目的常规做法，对地产项目工程建设工作分类成标准合同清单，并对每一合同包括的内容进行明确，建立合同结构清单。 造价咨询公司将合同结构中各合同列入集团统一成本科目中，建立工程合约规划与成本科目的对应关系，形成工程标准合约规划。 工程标准合约规划下发各项目参照执行。 造价咨询公司总部应根据标准工程合约规划应用情
13、况，及时修订标准合同规划。,完善集团标准合约规划，并与成本科目和财务核算科目对接,项目工程合约规划制定原则,1,参照原则,项目工程合约规划应参照集团标准工程合约规划制定,2,3,4,适用性原则,项目工程合约规划应根据项目实际，调整工程合约规划，使其与项目特点相适用,全面性原则,对于项目工程合约规划与标准工程合约规划有差异的，将差异情况进行说明并报批,差异报批原则,项目工程合约规划应包含项目工程可预见的各工程相关事项,项目合约规划的流程,项目工程合约规划于方案确定后制定。 项目公司工程部组织工程成本管理部、材料设备部（组）基于集团工程合约规划和项目实际情况开展项目工程合约规划。 项目工程合约规划
14、内容分工 项目公司工程成本管理部及工程部负责工程部分，成果由工程成本管理部完成； 材料设备部负责材料设备合同。 各职能部门的负责范围见标准工程合约规划。 项目公司工程成本管理部汇集材料设备部（组）合约规划成果，形成项目工程合约规划，并注明与标准合同规划差异。 项目合同规划编制完成后，与方案版目标成本评审会一并评审，评审后成果报项目公司、造价咨询公司总部审核，片区执行总经理审批。 项目工程合约规划报批通过后，项目公司各部门需依此开展相关合同及成本管理工作，造价咨询公司总部将对项目公司执行情况进行不定期检查。,合约规划编制培训课件,报告提纲,一、成本管理体系总体优化方案说明 二、成本管理体系介绍
15、1、成本科目 2、合约规划 3、目标成本 4、动态成本 5、设计成本管理 6、责任成本 7、成本后评估 8、成本信息库 9、战略采购,目标成本分解至合同,目标成本（可研版）,目标成本（定位版）,目标成本（方案版）,目标成本（施工图版）,结算成本测算,统一成本科目,成本信息库,项目合约规划,动态成本管理,基于合同开展动态成本管理,提供测算数据参照,不超3%,测算基础,规划指标及建造标准,测算依据,责任成本,目标成本分解至责任主体,目标成本前置，多阶段制定目标成本，方案版作为基准版，并设定管理目标，同时为后续设计及采购成本管理提供参考,集团标准合约规划,概念/ 方案,初设 施工图,工程 管理,销售
16、 管理,售后 服务,定位 策划,项目 拓展,战略采购,全成本管理体系健全,项目实施阶段的成本管理,一般采购,目标成本形成过程,方案设计,实施阶段,可研版目标成本,方案版目标成本,动态成本,结算版目标成本,目标成本形成,目标成本执行,定位版目标成本,执行版目标成本,目标成本主要优化点及价值说明（3）,目标成本定义及编制时间,目标成本（可研版）,目标成本（定位版）,目标成本（方案版）,目标成本（施工图版）,竣工成本测算,方案设计后15日,施工图后60日,项目交付前2日,成本结算,定位后一周内,原为施工图后三个月且在 销售前一个月。,定义：基于市场状况，并结合项目的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的成本目标。,各版目标成本编制的条件及作用,目标成本管理原则,1
