特劳特战略定位总裁课程.ppt

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1、定 位 新竞争时期企业经营之道,纲目,一、商业竞争的演进 二、如何定位 三、定位：战略的核心 四、四种战略模型 五、案例研讨,一、商业竞争的演进,、竞争地点的三次转移 、心知模式 、新时期企业成功的关键,、竞争地点的三次转移 先从商业发展史，看企业竞争的演变和品牌推进。 知战之地，知战之日是，则可千里而会战。 孙子兵法,一、商业竞争的演进,工厂时代 最初，企业之间的竞争主要在工厂展开，动作以产品为导向，发挥生产力，多快好省地生产。企业的核心竞争力来自于对制造的管理，特别是生产设备与生产流程的创新。 比如世纪初的福特汽车，由于采用了“流水线”作业，生产效率极大提高，成为美国工业领袖。,一、商业竞

2、争的演进,工厂时代 以 产品 为导向 “你可以要任何颜色的汽车只要它是黑色的。”,一、商业竞争的演进,市场时代 随着社会生产的发展，产品的不断丰富，会出现有的旺销，有的滞销，其结果有赖于产品是否切合市场需求。此时企业间的竞争场所从工厂转移到市场，运作以需求为导向，企业必须通过多要素的内部运营与管理，满足顾客需求。 通用汽车世纪中前期，提供多种车型与颜色的汽车，比福特围绕单一生产线单一产品（黑色T型车）更多地满足了消费需求，一举跃过极盛的福特而成为翘楚。,一、商业竞争的演进,市场时代 以 需求 为导向 “适合每个目的和每个钱包的汽车”,一、商业竞争的演进,为了达到财备目标， 他们忘记了斯隆的计划

3、 For financial reasons, they forgot Sloans plan.,通用的灾难 The GM disaster,罗杰史密斯（第八任CEO）,心智时代 商业持续发展，适合顾客需求的产品充斥市场，顾客购买模式又发生了变迁，消费者和客户只购买心智自认为合适的东西。 此时的企业经营，战场由市场转向顾客心智，企业运作从需求导向转为竞争导向。企业全力以赴的，是在外部建立起差异化定位，让自己突出于竞争对手，在顾客心智中建立认知优势。,一、商业竞争的演进,心智时代 以 竞争 为导向,一、商业竞争的演进,心智时代 “上兵伐谋” “三军可夺气，将军可夺心” “不战而屈人之兵”,一、商

4、业竞争的演进,、心智模式 接下来，我们从顾客的心智特点，来了解定位的出现。,一、商业竞争的演进,、心智模式 逛一逛超市 顾客的 选择 决定企业的兴衰存亡。,一、商业竞争的演进,一个心智体验 乔治米勒的发现 杰克特劳特的 二元 法则,一、商业竞争的演进,判断能否成为心智中的 数一数二 。,一、商业竞争的演进,TCL手机,、心智模式 （）心智疲于应付 随着社会的发展，人类活动日益丰富，产品，媒介与资讯暴增，消费者处于信息拥挤之中，人心疲于应付。,一、商业竞争的演进,、心智模式 媒体爆炸 据新闻出版部门统计，2007年，我国报纸1938种，期刊9468种；截至2007年6月底，我国网站数达到131万

5、个； 据中国广播电视年监（2007）统计： 截至2006年底，全国共有电视台298座，广播很多无法统计；户外广告牌、电梯显示屏、车体广告、宣传单等。,一、商业竞争的演进,2、心智模式 产品爆炸 一个中等规模的超市拥有的产品种数为万个左右。而满足一个家庭85%的生活需求，150种产品就足够了，这意味着有39000多种产品会被顾客忽略。,一、商业竞争的演进,心智疲于应付 、近30年生产的信息比过去5000年还要多； 、印刷品的信息总量每4-5年翻一翻； 、纽约时报每个工作日刊登的信息量比17世纪每个英国人终生接触到的信息量还要大； 、全世界每天出版4000多本书； 、每个白领工作者平均每年用掉70

6、公斤（154磅）复印纸是年前的两倍； 、在英国，当一个孩子18岁时，已经接触过140000个电视广告；在瑞典，普通消费者平均每天接收到3000条广告信息。,一、商业竞争的演进,、心智模式 （）简化归类 面临太多资讯，人们一方面倾向于排斥，一方面学会简化处理，将信息 分类 记忆。 例如，消费者者会在心智中形成产品的心智阶梯： 手机阶梯 防蛀牙膏阶梯 凉茶阶梯,一、商业竞争的演进,、心智模式 （）形成定位 随着认知与消费者经验的增加，消费者会在购买中优先选择阶梯中的 领先者 。最佳状态是品牌名与品类名能够相互替换。这时，可以认为领先品牌在消费者心智中占有某品类或特性的定位。 微波炉（品类） 安全汽

7、车（特性）,一、商业竞争的演进,消费者的心智特点： 、心智 疲于应付 ：信息过多，小心被忽略； 、心智 容量有限 ：大多数生意集中在前两位的品牌； 、心智 厌恶混乱 ：品牌信息必须简单，“一词汇款单领头脑”； 、心智 缺乏安全感 ：品牌战略要提供信任状克服这好处费风险； 、心智 不会改变 ：人们很难改变自己的信仰； 、心智 会失去焦点 ：品牌代表的东西越多，心智就越容易模糊。 搞自新定位第一部分 研究大脑,一、商业竞争的演进,通用电气 “ 数一数二 战略”,一、商业竞争的演进,密林 高且直 。 哲学家康德,一、商业竞争的演进,、新时期企业成功的关键 夺取 心智资源 。,一、商业竞争的演进,商业

8、推进到心智，表现为：“心智资源的争夺”，每个成功品牌都应该在顾客心智建立独特的定位。,一、商业竞争的演进,汽车 洗发水 声望 去头屑 驾驶 柔顺头发 安全 营养头发 速度 黑发,一、商业竞争的演进,更多： 剃须刀 可乐 香口胶 年青人可乐 碱性电池 时装手表 胶卷 运动服 咖啡馆 商业地产 剪刀 住宅地产,一、商业竞争的演进,步向陷阱的品牌 空调 摩托车等 彩电 手机等 微波炉 空调 洗发水 凉茶,一、商业竞争的演进,打造品牌的正确方式：专业化？多元化？ 品牌的力量与它所代表的产品数量 成反比 。,一、商业竞争的演进,美国企业与日本企业比较一,一、商业竞争的演进,PK,美国企业与日本企业比较二

9、,一、商业竞争的演进,美国企业前500强,日本企业前500强,2009年全球最佳企业排行榜 最佳企业中的王中王,一、商业竞争的演进,美国商业周刊,心智资源 五重优势， 赢家通吃 第一重优势： 屏蔽 效应 赢得消费者首选，在心智中屏蔽竞争对手；,一、商业竞争的演进,第二重优势： 认知 优势 在产品、质量方面获得顾客更高认可；,一、商业竞争的演进,第三重优势： 溢价 优势 实现产品更高溢价，导向经营良性循环；,一、商业竞争的演进,第四重优势： 渠道 优势 掌握销售渠道的主动权；,一、商业竞争的演进,第五重优势： 资源 优势 更容易获得政府、媒体、人才等优势资源；,一、商业竞争的演进,Repso石油

10、率先布局心智资源,一、商业竞争的演进,国家石化机构,Repsol公司,轿车,服务,平价,Repsol,Campsa,Petronor,小结 竞争地点的三次转移：竞争地点已转移到心智资源。 心智模式：疲于应付 简化归类 形成定位 新时期成功的关键：夺取心智资源。,一、商业竞争的演进,纲目,一、商业竞争的演进 二、如何定位 三、定位：战略的核心 四、四种战略模型 五、案例研讨,视不同竞争形势，结合企业的实际情况，有三种可供选择的定位方法,二、如何定位,心智阶梯位置无人占据：抢先占位 心智阶梯位置已被占据：关联。 为领导者重新定位。,二、如何定位,、抢先占位 原理：发现消费者心智中有价值的阶梯位置无

11、人占据，企业就第一个全力去占据它。,二、如何定位,目标阶梯,目标阶梯,案例一：哎呀呀抢占饰品第一品牌,饰品连锁店,案例二：阿里巴巴抢占“B2B交易网站”阶梯位置,B2B交易网站,、抢先占位 战略要点： 抢先占位的企业，有时是开创一个大品类（可口可乐、IBM商用电脑），但大多数情况下，是进驻某个大品类中的新品类、新特性阶梯。 抢新占位的前提，是消费者有新品类、新特性的需求或需要。 提防陷阱：A、假阶梯 B、进入市场而未进入心智。,二、如何定位,、抢先占位 补充：、心智资源天生不平等； 、趋势性心智资源有可能增值。,二、如何定位,婴儿香波,成人香波,机会可能,案例：乌江榨菜化险为夷,、关联 原理：

12、发现某个阶梯上的首要位置已被别人占据，企业可努力与阶梯中的强势品牌关联起来，使消费者在首选强势品牌的同时，紧接着联想到自己，作为第二选择。,二、如何定位,目标阶梯,目标阶梯,自己,关联,案例一：七喜关联可乐，成为美国饮料业第三,（软）饮料,非可乐,案例二：东阿阿胶通过关联定位，开创主流人群,案例二：东阿阿胶通过关联定位，开创主流人群,滋补三大宝： 人参、鹿茸 和阿胶,、关联 战略要点： 与台势的领导者相关联，才最容易地被想到购买。关联定位的前提，是消费者对某类产品的购买，心智中有明显的首选。 提防陷阱：不能发掘出自己的核心价值。,二、如何定位,、关联 补充： 、一般来说，关联强势产品不会让自己

13、成为新领导者，但可以较快地成为第二选择。 、如果领导者犯下严重错识，关联者有可能转化定位，确立胜机。,二、如何定位,、为领导者重新定位 原理：领导者的强势中固含着与生俱来的弱点，可以借助打击经弱点的方法，挤开对手，取代其位置。,二、如何定位,目标阶梯,目标阶梯,自己,攻击,、为领导者重新定位 四步骤： （）主竞争界定地标原则 （）竞争强势研究借势原则 （）反竞争定们确立防范原则 （）经营整合 战略配称。,二、如何定位,（）、确立竞争对手地标原则 最重要的方法是： 视心智地标中的强势竞争者为对手， 基于强者界定自己的定位认知， 最能够得到顾客关注和激发新的心智认识， 让自己进入顾客心智。,二、如

14、何定位,（）、确立竞争对手地标原则 主竞争的界定有两种： 一种是：在顾客心智中占有强势地位的品类， 一种是：某个市场场上的 领导者 。,二、如何定位,品类主竞争,品类主竞争,洒饮料,（）、竞争对手强势研究院借势原则 第二步，是要找出竞争对手的强势所在。 （对手的强势是我们最好的借势基础，其愈强，我愈利。）,二、如何定位,（）、竞争对手强势研究院借势原则 比如，洒类之所以强在，一个重要原因是它具有麻醉与抑制作用（初始短暂兴奋，后进入抑制麻木甚至昏睡状态），能舒缓饮酒者的工作、生活压力 奔施汽车之所以强大（市场领先），一个重要原因是它良好的乘坐性能：宽敞、舒适、豪华、尊贵,二、如何定位,抑制,乘坐

15、,洒饮料,奔驰,（）、在对手强势反面确立定位防范原则 接下来，是从竞争对手强势中的反面出击，形成对立性定位。 由于利用的是竞争对手的强势，就确保了竞争对手不能反击，起到防范效果。,二、如何定位,（）、在对手强势反面确立定位防范原则,二、如何定位,抑制,洒饮料,兴奋,可口可乐,乘坐,奔驰,驾驶,宝马,(4)、围绕定位进行运营配称取舍与环环相扣 在针对主竞争确立相反的定位后，企业需围绕新定位重整经营活动，进行一系列的取舍和创新，让各项运营活动之间形成环环相扣的关联。 这样不断强化定位建设，将使竞争者无法仿效，从而具有可持续竞争优势。 这也是将定位转化成为成果的关键一步。,二、如何定位,案例一：戴尔电脑重新定位IBM,1987年,直销电脑,案例二：金银岛重新定位阿里巴巴,、为领导者重新定们 战略要点： 借助攻击强势产品来定位的前提，是消费者心智中原有明显的首先产品，但非常关心新手产品提供的利益，并易于认可原产品缺点。 提防陷阱：a、实力不足； b、攻击点非领导者战略性弱点； c、暗示性攻击，不产生效果。,二、如何定位,、为领导者重新定们 补充： 为领导者重新定位的目标非常明确，抢占别人已经拥用的位置，结果直指新领导地位。,二、如何定位,风影洗发水挑