战略制定和实施的管理过程概述.ppt

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1、第2章 战略制定和实施的管理过程,2014.8.25,方向不改，老路重来。 -中国古代谚语 如果我们能够知道我们现在处在哪里，以及是如何到达这里的，我们就能够看到我们正在朝哪个方向前进如果整个进程中的结果不尽如人意，就要进行适时的调整。 -亚伯拉罕.林肯 管理人员的工作不是将公司看作本来如此而是看公司能够被塑造成什么样子。 -John W.Teets,本章目标,制定战略和有效的执行战略都包括哪些步骤呢？ 除了企业的高层管理者之外，谁还有制定战略和执行战略的任务呢？,2.1 制定和执行战略的过程包括哪些阶段 ？,根据实际的绩效、变化的条件、新的机会和新的思想做必要的修改。,2.2 制定战略愿景：

2、战略制定和执行过程的第一阶段,表2.1 决定公司发展方向区别于其他发展方向的因素 外部聚焦问题 内部聚焦问题,战略愿景,战略愿景Vision,战略愿景是一幅关于公司未来发展道路的蓝图，描述了公司发展的目的地和对如何到达那里的理性认识。 高层管理者关于公司方向和产品、顾客、市场、技术的观点组成了战略愿景。 表明了管理者对公司的期望，“我们的方向”以及为什么这个愿景会对公司的长远发展提供有力支持。 例：福特公司的愿景,问题：什么是一个好的愿景？,一个好的公司愿景对一个具体的公司来说是专有的、特殊的；这些愿景要避免夸大的、自我感觉良好的表述。 比如“我们将会成为全球领导者，我们将为每个市场中的顾客提

3、供最优选择” 战略愿景表达了公司管理层对“成为市场领先者”、“消费者的第一选择”、“最具创新性”或者“成为产业中公认的最好的公司”这些目标所指出的前进方向，以及达到这些目标的方法。,表2.2 有效的公司愿景所具备的特征 描述性 指导性 关注点 灵活性 可行性 吸引性 易于沟通,问题：什么是一个不好的愿景,表2.3 公司愿景的表述中最常见的特点 不完整 模糊 空洞 没有特点 使用太多的“最好的、最成功的、被认可的组织者、世界范围的领导者或顾客的第一选择”这样的描述 过于激进 过于宽泛以至于没有指出管理者应该要追求的许多机会,阅读材料 2.1 Exelon 同一个公司，同一个愿景 阅读材料 2.2

4、 战略愿景示例他们符合标准的程度如何 小组讨论，评价并排序，每组进行发言,Vision & Mision-Objective,战略愿景不同于使命表达 战略愿景描述了公司将来的业务范围（我们要去哪里） 使命表达描述了现在的业务范围和目的（我们是谁，在做什么，为什么这么做） 公司的任务表明它所要满足的顾客的需要、顾客群、它所服务的细分市场和公司为了满足这些需要所进行的资源和技术改进。,2.2.1 将愿景与公司价值观相联系(Value),价值观就是在公司运营和员工行为中表现出来的信仰、原则和商业实践。 价值观包括对顾客和员工的态度、合作、道德、创新、质量和服务、社会责任、社区意识的关注等。 公司的价

5、值观陈述一般包括4-8条价值观，这些价值观与公司的愿景、战略和经营实践紧密相连。,2.2.2 传达战略愿景,有效传达的愿景是管理者最有效的工具，它可以向员工传达公司的承诺，促使愿景实现。 用富有激励性的语言描绘公司目的和过程的管理能力，是战略领导的重要素质。 用口号表达愿景的核心（slogan） 克服新战略愿景所面临的阻力 辨别战略转折点 阅读材料2.3 英特尔公司的两个战略转折点,精心策划、措辞恰当的愿景陈述的真正价值,1、使公司的高层管理者对公司的长期发展方向有一个清晰的认识； 2、可以减少管理部门由于缺乏战略愿景所面临的风险； 3、它表达了公司的目标，激起公司职员的内在承诺，激励公司的职

6、员竭尽全力地为实现公司的战略展望而努力； 4、它是一个指向标，低层次的管理部门可以据此来确定部门使命，制定部门的目标体系，并制定与公司发展方向和战略协同一致的部门和职能战略； 5、它有助于公司为未来做好充分准备。,2.3 确立目标：战略制定和执行过程的第二阶段,Objective,目标就是组织的绩效目标组织想要的结果。它们是衡量组织绩效的标准。 确立目标的管理目的是将公司的愿景转化成具体的业绩目标。 要使公司的目标体系成为衡量组织业绩以及组织前进进度的标准 必须以一种可以计算或者可以测量的方法表述 还必须有一个最后的完成期限,“对于您测量不来的事情，您是控制不了的那些能够被测量的东西才能被完成

7、。” -惠普合伙创始人Bill Hewlett 无数公司及其管理者的经历都告诉我们： 精确阐述将在何时获得多大何种绩效，然后通过计划好的、有助于取得目标结果的行动和激励方法去实现，这将会极大地提高公司绩效。 “如果你想要卓越的结果，就要有卓越的目标。” -汽车零件和服务零售商Pep Boys的首席执行官Mitchell Leibovitz,2.3.1 设立哪种目标：平衡记分卡的需要,两种明显不同的绩效尺度：财务目标和战略目标揭示了公司正在加强其市场地位、竞争手段和将来的业务前景的指标。 阅读材料2.4 公司目标实例,改进的战略目标可以促进实现好的财务目标 公司的财务绩效衡量标准是“滞后指标”，

8、反映了过去的决定和组织活动的结果。 公司未来财务绩效和经营前景的“领先指标”是它当前的战略目标，反映了公司竞争力和市场地位的强弱。,平衡记分卡方法：战略和财务目标的结合 无论何时做交易，一定要优先财务目标完成战略目标。 日复一日，年复一年通向稳定的未来收益率的最佳途径就是坚持不懈地追求战略成果，这些战略成果能加强公司的经营地位，产生可持续的竞争优势。 阅读材料2.5 使用平衡记分卡设立目标的组织,对短期和长期目标的需要 战略意图的概念（Strategic Intent） 当一个公司坚持不懈地追求一个雄心勃勃的战略目标，并集中所有资源和竞争活动来实现那个目标时，该公司就展示了它的战略意图。 有些

9、情况下，公司的战略意图是公司的号令，号召全公司的管理者和雇员一齐为目标的实现奋力拼搏。,组织的各个层次都需要目标 自上而下制定目标的必要性 两个优势： 有助于使组织内各个部分的目标和战略之间形成协调一致性； 有助于将公司内部引导公司沿着既定战略路径前进所做出的努力统一起来。,2.4 战略制定：战略制定和执行过程的第三阶段,公司的高层管理者在战略制定中发挥着重要作用。首席执行官CEO像轮船的船长，是整个企业的主要方向、主要目标设定者，主要战略制定者和主要战略执行者。 有些公司CEO在塑造公司战略时起了强大的支配或决定作用； 有些公司CEO会征求其他高层经理和关键员工的意见或建议。,公司的每个管理

10、者都扮演着制定和实施战略的角色，认为战略只是由高层管理者制定的看法是有缺陷的。 在大多数公司中，业务部门和主要产品线的领导者，首席财务官，生产、营销、人力资源副总经理和其他职能部门都会对战略制定产生影响。 首席财务官负责设计和执行适当的财务战略；生产副总经理带头开发和执行公司的生产战略；营销副总制定销售和营销战略；品牌副总负责为公司产品组合中的某个品牌制定战略，等等。 公司的经营范围越广，战略制定就越是一个包括经理，向下贯穿到组织各个层级的合作团队共同努力的结果。,2.4.1 战略制定金字塔,图2.2 公司战略制定层级 公司战略由CEO和其他高级管理者负责 业务战略由公司各项业务的总经理负责

11、职能战略由某一业务主要职能层经理负责 经营战略由品牌经理、运营经理、分销中心和区域经理以及像广告和网站运营这样一些具有重要战略意义的活动的管理人制定,2.4.2 战略制定工作的统一,只有公司战略的各个部分都统一起来，它才能完全发挥作用。 如果低层经理不能理解公司的长期发展方向和高层的战略，那他也就不太可能很好地完成战略制定的任务。 如果高层经理不能在方向指导和战略领导方面发挥有力的作用，组织中很可能就会出现战略混乱。,2.4.3 将战略愿景、目标和战略合并成战略计划,战略计划描述了公司将来的方向、绩效目标和战略。 制定战略愿景、设立目标、制定战略是基本的确定方向的任务。 它们确定了公司要朝什么

12、方向走，公司的短期和长期绩效目标，以及在取得预期经营目标中所使用的竞争步骤和行动方式。 上述几个要素构成了战略计划。,2.5 执行战略：战略制定和执行过程的第四阶段,管理战略实施和执行是一项行动导向的、促进实施的活动。 战略执行是战略管理过程中要求最严格、最耗时的部分。 每个管理者都应该考虑：“要执行战略计划的哪一部分，在我的领域必须做什么？我应当采取什么行动以使这个过程顺利进行？” 管理战略执行的过程包括：?,2.6 评估绩效并进行调整：战略制定和执行过程的第五阶段,公司愿景、目标、战略和执行战略的过程永远不会结束，战略管理的过程是一个持续的过程。 评估公司进步和外部环境变化的影响，进行必要

13、的调整是决定延续或改变公司愿景、目标、战略和战略执行方法的出发点。 成功的战略执行必须准备在任何时间、地点，谨慎地寻找改进方法，从而进行调整。,2.7 董事会在战略制定和执行过程中的作用,公司董事会需要履行三项义务：,成为咨询评论家和监督者 评价高级执行官战略制定和执行技能的大小 设立奖励计划，对那些为利益相关者尤其是股东权益做出贡献的高级管理者给予奖励,本章小结,制定和执行战略由五个相关的、不可分割的方面组成： 1、为公司要朝什么方向前进以及公司努力要建立的市场地位提出战略愿景。 2、设立目标。 3、制定实现目标的战略，并使公司朝着期望的方向前进。 4、有效果和效率地执行所选择的战略。 5、根据实际绩效、变化的环境、新观点、新机会，改进愿景、长期方向、目标、战略及其执行方式等。,作业：,小组调查所选择公司的历史背景、公司文化、愿景、使命表述、价值观、口号并确定组织的战略目标,