战略管理过程讲义_1

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1、战略管理,第二讲 战略管理过程 南开大学商学院 王迎军,本讲主要内容,一、 战略管理的过程模型 二、愿景与使命 三、环境、目标与战略 四、战略实施 五、战略领导 附件：一个案例,一、战略管理的过程模型,世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。 重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。 罗文 吉布森,战略的逻辑性,战略的逻辑性可以从多个方面表现出来。如 在企业选定的竞争领域，让它获得竞争优势的内部环境是什么？战略如果不能对这一问题给出说明，就会显得苍白空洞 企业的长期

2、目标之间和以及短期目标的关系是什么？如果这种关系描述含混不清，意味着目标之间相互矛盾，甚至无法实现 战略目标被如何展开为行动，没有行动的战略是不能执行的战略 企业的成功逻辑并不是在一次战略研究过程中被完整地设计出来的，战略管理过程在不断地补充、完善、发展或是修订着“赢的逻辑”。,战略规划中的逻辑架构,定位与目标： 差异化、低成 本、集中一点,竞争行动： 水平竞争、垂直竞争 阻绝进入、合谋,定位逻辑： 独特的价值链,杠杆逻辑： 独特的能力,竞争力量： 竞争者 上游供货商 下游顾客与消费者 潜在进入者 替代品,战略与执行： 设定目标 环境分析 战略策划 战略实施 战略控制,协调机制、激励机制 体制

3、、常规与文化,机遇逻辑： 独特的机制,杠杆逻辑,逻辑：强调竞争优势来自企业掌握的特定核心资源，这些资源满足VRIO条件。 战略：主要任务是在既定的市场和新市场上识别、开发、积累和运用这些资源 资源和连接：互补性资源组合在一起时，可以使企业更好、更快或更便宜地生产某些产品。 难以模仿：产权、路径依赖、压缩时间导致的不经济性 环境假设：市场相对动态，较少发生破坏性变化 收益与竞争优势的持久性：赢利并成长，有一定持久性 挑战：认知惯性、对短期收益的追求等对资源的影响,定位逻辑,逻辑：强调竞争优势来价值活动体系，企业用这一体系占据唯一的（成本或差异化）战略位置，资源不一定满足VRIN条件。 战略：主要

4、任务是建立起相互强化的、紧密联系的资源结构，即价值活动体系 资源和连接：许多通常是平凡的资源组合在一起，形成相互支撑的紧密关系。 难以模仿：因果模糊性（由于大量资源相互结合）、路径依赖、压缩时间导致的不经济性 环境假设：市场稳定，几乎没有破坏性变化 收益与竞争优势的持久性：赢利，显著的持久性 挑战：市场细微变化导致机能失效和产业收益的急剧下降的影响,机遇逻辑,逻辑：强调竞争优势来自企业家行动（entrepreneurial action），以便比竞争对手更快、更有效地捕获稍纵即逝的、有吸引力的市场机会。 战略：精选一个或数个组织过程（并购、联盟、产品创新），发展出一组简单的、有利于自发行动或即

5、兴发挥的规则，用以更好地把握机遇 资源和连接：资源的松散结合，包括简单规则和即兴发挥行动的半结构化的组织过程。 难以模仿：先行把握机遇的时机、从简单规则和即兴行动中产生出的战略具有因果模糊性 环境假设：快速变化 收益与竞争优势的持久性：成长，难以预测其持久性 挑战：市场成熟后半结构化失效，机遇减少,战略管理的含义,战略管理是企业运用工具与系统框架开发并实施战略的过程。 计划与变化 计划真的赶不上变化？ 战略管理是一个连续循环的过程。 战略管理的目的是提高战略的成功率。,战略管理的过程-模型之一,环境分析,设定目标,生成战略,战略实施,战略控制,学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在

6、前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。,战略管理过程模型之二,战略定 位及使 命和目 标,外部分析,内部分析,客户分析,制定战略 （增强竞 争优势的 途径和竞 争对策）,组织动员 制定政策 调整中心 设定年度 目标,实施战略 行动，推 进日常改 进行动,绩效评估,竞争战略研究报告,将战略转化为行动和绩效,S1：确定远景和目标,S2：内外部环境分析,S3：制定战略方案,S4：战略实施、执行,S5：战略控制,战略管理过程模型之三,愿景与使命,具体目标,战略,战略领导 战略实施,外部环境 分析,内部环境 分析,战略管理者,战略管理的任务即战略管理过程中的五项内容，每个

7、企业管理人员都承担着其中一部分工作。 战略计划的编制者（通常是负责计划的部门）与决策者（董事会）、执行者（部门和下一级单位负责人）、控制者（公司领导）在战略管理中的任务各有侧重。,二、愿景与使命,公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述： 说明公司的“身份”或本征（WHO we are） 明确各项活动的意义（WHAT we do ） 指明公司的长期发展方向（ WHERE we are headed） 愿景和使命都反映了企业的承诺。 愿景和使命是战略领导的“印记”,愿景与使命的作用,愿景与使命会对企业战略的制定和实施产生影响。有

8、时候，这种影响会在领导者清楚地确定或修订企业愿景时体现出来。 但更为普遍的是，企业的愿景与使命已经确立并能够很好地发挥作用。在这种情况下，领导者要根据企业核心价值观中表达出的根本价值与目标来制定企业的战略。对于企业发展方向与价值观的共识，有助于指导高层管理者与一般员工的日常决策与行动。 内容清楚且被引用的愿景和与使命陈述为正在进行的战略变革提供了推动力与基本理论，帮助管理者在竞争形式的静态层面和动态层面之间寻求平衡。,制定公司愿景时需要思考的一些问题,我们现在从事哪些领域的经营活动? 我们希望进入哪些领域? 我们的顾客将来会有那些需求? 利益相关者对我们有哪些期盼? 谁将成为我们未来的竞争对手

9、、供应商或合作伙伴? 我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域? 哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击? 企业未来环境的“情景”大致是什么形态?,愿景与使命的陈述,愿景通常表达了一种长期的行动水平，且被设计为极具抱负，因为抱负促使企业通过挑战外在竞争者以及质疑内部情况而得以发展。 企业会利用他们的使命陈述去识别特定的核心概念，例如经营的目的、存在的理由、价值观和信念、行为标准或公司层面目标。 愿景与使命时常表述地较为模糊，所以不会阻碍企业达到既定目标（或者至少立志要达到目标）。当愿景看起来无法实现时，模糊性赋予了改变战略与实施战术的灵活性。,愿景陈述的例子,爱立信：构建人类全沟通世界。 丰田：提

10、供安全放心、令人心动的驾乘感受，创造全球美好生活与富裕社会。 奥的斯：成为以服务为特色的全球领袖企业不仅仅是在电梯业界更是在其他行业。 华为：成为卓越品质的创造者,使命陈述的例子,华为：创无限通信世界，做信息社会栋梁 惠而浦：每个人满怀激情地创造永远忠诚的顾客。 微软：成为世界第一的创新性技术方案提供者，帮助世界上所有客户与合作方充分实现其潜能。 旭硝子：着眼未来，创造一个更加光明的世界。,描述企业使命的例子,Otis Elevator Key Market: To provide any customer Contribution: a means of moving people and

11、things up, down and sideways over short distances Distinction: with higher reliability than any similar enterprise in the world.,例：施乐公司的价值观,马尔卡希担任CEO后，重新凝练了公司的愿景，并提醒员工深深嵌入公司使命中的核心价值始终是公司深厚文化的一部分。更重要的是，她坚决地使用精炼的使命与价值观来调整公司的经营。公司的经营始终以下面六项核心价值观为指导： 通过使顾客满意来获得成功 在所有事情中追求质量与卓越 追求超额收益 利用技术打造市场领导力 重视我们的员工

12、 像公民那样承担起责任,松下电器的愿景,成为21世纪的“超级制造公司”,愿景与使命的构成要素,愿景 企业价值观和行动准则的纲领； 作为战略目标、计划和重大事项源头的基本方向； 引导企业走向未来的力量； 使企业与众不同的决定因素； 企业和他人的相互依存关系。,使命 企业的最高目标； 企业的基本信念、经营哲学、原则、抱负和行动准则； 对企业顾客的界定； 以产品、市场或订立范围界定的组织边界； 企业在财务或经济方面作出的长期承诺； 企业在生存与发展方面作出的长期承诺； 企业本质特征，独特能力或者竞争优势的基础是什么； 企业如何为顾客、员工、股东等利益相关者创造价值。,把社会价值融入到愿景和使命中,企

13、业完全可以通过创造社会价值来创造经济价值，许多社会发展议题都与企业的经营密切相关。在“创造共享价值（CSV）”的时代，企业应该把更多的共享价值取向融入到愿景和使命之中，而不是被迫承担社会责任。,三、环境、目标和战略,这里所说的环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。 战略是解决问题的答案，战略如果不能回答问题，就没有意义。但有时彻底解决问题又是一种不切实际的追求。,环境分析的内容及与战略的关系,外部 内部,过去 现在 未来,组织沿革中形成的惯性力量，未解决的重大问题，组织具有的优

14、势劣势。,环境变化中隐含的支配性力量，产业的重大议题，竞争对手的行为特征。,环境变化的趋势，企业将面对的机遇与威胁以及成功关键因素。,企业的战略意图、战略目标以及为实现目标所需采取的行动。,企业的目标体系,愿景与使命,战略意图,长期发展目标,阶段性发展目标,近期目标和部门的工作目标,设定发展目标,企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。 目标应该反映出企业的愿景和使命； 目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距； 目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差距进行检核； 目标应可行，但是在积极意义下的可行。,战略确立了用以指导对行动进行选择的框架。它是一种宽泛的表述，指出组织应该生产什

15、么种类的产品，以什么为基础同竞争者的产品进行竞争，以及企业为了成功执行战略必须具有或逐渐培养的资源和能力的类型。从这个意义上说，战略是提出详细行动计划的起点，但它又胜过任何特定计划的种种细节。 战略策划是一个创造性思维的过程，战略不可能从环境分析中推导出来，而应该对环境分析中提出的问题给出一组可能的答案。 好的战略既是富有想象力的，又应该是逻辑缜密的。应以解决大问题为目标，虽然解决大问题不一定能够带来大进步，但解决小问题无法让公司显著发展。 诺贝尔奖获得者梅达沃先生说“枯燥和琐碎的小问题只能产生枯燥和琐碎的小答案。” 如果问题非常大，任何解决问题的小进步都有价值 战略本质上是内生的，是直觉思维

16、与逻辑思维相结合的产物。,战略策划,战略案例: McDONALDs,战略和财务目标 持续的成长 对客户提供特别的关怀 保持有效率和高质量的生产 提供高的价值 有效的市场营销，在全球范围创办McDonald品牌,McDonald战略的要素,每年增加700-900个餐厅 用新的菜品、低价格、超值套餐提高顾客的来访数量 精心选择特许经营的合作方 从方便顾客的角度来选择餐厅地点 集中在有限的生产线，保持一贯的质量 努力提高储存管理效率 广泛的广告和使用Mc字样 雇佣礼貌的员工，报酬公平，提供好的培训。,战略的现实形态,明茨伯格把战略分为深思熟虑的战略和自发的战略。他认为前者取得成功的事例很少，有些最终变成了空想。 许多企业着力制定完备的战略计划，这如同深思熟虑的战略一样。可以肯听地说，随着战略管理理论的扩散，这样的战略管理实践会越来越多。也有企业用一组明确的方针引导出一连串的战略决策，战略虽然是大目标下的小文章，却能够驱使企业不断