华润万家营销策略分析

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1、,中国零售行业之2005年最新动态,（1）跨国零售企业高歌猛进,沃尔玛,2月28日，进入中国9年来第一次调整高层管理架构 撤消中国区总裁一职，增设首席行政长官和首席运营长官两个职位,投资7亿元在深圳建设的全球采购中心,寻求新的利润点 ，已向广东省有关部门提交申请：在超市卖药,同时调整了管理架构， 在原本上海区、北京区、天津区、东区、中西区、 北方区及南方区七个区域的基础上， 又设立了东、南、西、北四个地区管理总部,2005年10月家乐福与英国特易购罕有地联手， 制造了全球零售商海外资产置换第一案。 进行战略调整，重点扩大中国、拉美等地区力度,全球利润下滑15%，法国本土市场的销售额下降,家乐福

2、,中国零售行业之2005年最新动态,其他企业 并购 独资倾向,（2）内资零售企业迎战,并购： 永乐收购灿坤（2005家电最大收购案） 国美收购易好家、武汉市中商家电,自愿连锁 中小企业加入国际自愿连锁，如IRA等,（3）政府支持,2005年5月份， 商务部宣布通过国家开发银行向20家流通企业 提供500亿政策性贷款。,华润万家基本情况,中国最具规模的零售连锁企业之一，香港规模最 大、实力最雄厚的中资企业集团华润（集团） 有限公司旗下一级利润中心,“四个五”战略目标5年时间内投资50亿，实现 营业额500亿，年度利润5亿元,全国范围发展的大型零售企业。在香港、广东、 浙江、江苏、天津、北京等地拥

3、有门店超过480家， 形成了华东、华南、华北、香港四大业务发展区域 ，主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业 态。,截止到2004年12月，华润万家员工总人数超过16，000人 并以110.15亿元的销售额在广东省同行业蝉联第一。 2004年5月,华润掌控苏果超市85%的股权。 截止2004年12月31日，苏果超市拥有门店1345家 员工总人数达11000人，实现含税含加盟店销售额138.8亿元， 比2003年同期增长44.9%。 2004年，华润万家与苏果超市销售总额共计248.95亿元， 在中国商业连锁企业百强中排名第二。,2005年 1112 月新开店情况,营销策略介绍,品牌策略 统

4、一品牌 华润万家旗下原来拥有“万佳百货”、“华润超级广场”和“华润超市”三种不同规模的业态。 2003年10月，华润万家确定了品牌伞结构的品牌架构和太阳花概念的品牌标识。 以统一形象的公司品牌统领不同的业态名牌的品牌伞结构，在外界宣传上，既保持一致，又照顾到了不同业态发展的需要。,营销策略介绍,品牌策略 树立良好形象 重新定位：华润万家令顾客值得信赖的购物焦点，致力于成为改善大众生活品质的卓越零售企业。务求为顾客提供更高品质的商品，更便利的购物环境，更具竞争力的价格，更完善的服务，以切合“与您携手，改变生活”的企业口号。 并购万佳百货，将“万佳”改为“万家”。 把中小型门店打造成社区居民的“邻

5、里之家” 引领现代与健康的生活方式,营销策略介绍,开发自有品牌 涉及各个方面的多个自有品牌 特色的自有服装品牌Victor&Victoria 男装、女装、童装及内衣四个系列 一季上架的款式能达到近500种 单品售价全部在200元以下,营销策略介绍,打造零售新业态 首家以中产阶级为目标客户群的零售新业态Ol 由时尚衣橱、Ol格调家居、生活广场、Ol欢乐时光、Ol私家美食、Ol生活管家6个品类专卖模块构成 每一个模块都是一个专卖店，由多个自营的华润万家自有专卖品牌所组成，形成了一个专卖店中店的超级组合，拥有原创的品质保证和极具竞争力的价格优势，充分彰显它的核心品牌价值天天超值。,华润万家扩张专题,

6、扩张战略,明确了将零售作为主业发展，以零售带动分销， 实施 “集团有限度相关多元化，利润中心专业化”的战略,“跨区域、多业态”、 “超常规发展与持续优化相结合”的发展战略。 “超常规发展”是指找到华润万家自身的特色去发展差异化，比如对于新的零售业态“ole”的市场培养， “持续优化”是指对于优势业态 大型综合超市等要持续优化改进， 提高顾客满意度以扩大市场份额。,集团战略,华润万家战略,四大区域,华润万家在华南,华润万家进行优化与发展的主要区域,华润万家在华南形成两个利润中心： 华南大/综超业务单元和华南标超业务单元， 其中华南大/综超业务单元管理大型综合超市18间，综合超市11间，华南标超业

7、务单元管理标准超市104间。 从2000年开始，华润万家的销售连续三年在广东省排名第一,华润万家在华北,天津,1996进入天津 至2002年底，华润万家在津共开设61家门店,1998年，华润万家在北京开设了第一间标准超市； 到2002年底，华润万家在京共开设了26家门店,北京,华润万家在华东,分布于浙江和苏州。 1998年，华润万家就在苏州诞生了第一家门店， 拉开了在华东区发展的序幕。 至2005年，华润万家在华东区已拥有 标超近100家，大型综合超市12家。,在苏州，强调对老顾客的新感觉“新华润、新感觉”； 在浙江，则倡导绿色消费和健康生活为主题， 以为消费者提供舒适的购物环境和带来全新的购

8、物感觉为目标， 将以清新的形象出现。,华润万家在香港,华润超市在80年代迅速成长为香港第三大超级市场， 以价格低廉、经济实惠为原则 。 以中、低档商品服务普罗大众。 商品主要为进口食用品干货， 并大量引入国产名、优、特商品，同时经营鲜活食品， 经营品种近万种,华润万家现在在香港主要发展态势是标准超市， 截止到2003年，在港九新界共有82间分店，员工超过 1000人。,按零售业态来分析扩张的方式,万佳模式店,万佳模式店主要在华南地区发展， 尤其在深圳华强店、翠竹店、彩田店等门店的辉煌 塑造了万佳在广东的零售地位。,大型综合超市表达质量与效率概念,现有18家，主要分布于华南地区， 是公司在发展过

9、程中形成的比较成熟的业态模式， 以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求； 未来发展方向是强调价格和品种的同时，将更加强调效益和质量。,按零售业态来分析扩张的方式,50家，在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主 为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利； 将实行价格优先战略，在未来，折扣店的发展不会因为万家模式的 转变而延缓， 只是在具体做法上会有所改变。,生活超市,门店数量最多，数量达到400多家，遍及四大业务区域， 以社区居民为依托，突出了便利优势。 华润万家以持续改善消费者生活品质为已任， 引领现代与健康的生活方式， 几种业态优势互补，为消费者提供高质、超

10、值的商品与服务。,标准超市,Ole生活时尚中心（l ifestore）表达生活概念,按零售业态来分析扩张的方式,这是华润万家首次在东莞推出的其独创新业态。 Ole就是Ole Lifestyle Centre， 是一个强调生活品质，集时尚消费、餐饮和娱乐于一身的休闲消费场所 Ole就是兴奋、快乐、开心的意思,为月薪4000元以上的人士准备,05年起未来3年，华润万家计划在国内新开2030家“Ole”超市,扩张速度,2001年8月，华润集团先是以4.6亿元收购万佳百货72%的股权， 之后又于2002年初收购了余下的28%股份。 整合后的万佳百货与其原华润超市成立了“华润万佳超级市场有限公司 是华润

11、（集团）有限公司旗下一级利润中心。,2005年，在香港、广东、浙江、江苏、天津、北京等地拥有门店总数超过480家。 大型综合超市18家，主要分布于华南地区。 综合超市50家，其中华南综合超市11间。 标准超市数量最多，400多，遍及四大业务区域，其中华南有104间。 2005在珠三角地区新开店20余家。,2002年12月，共有门店456家，其中大型综合超市17家，主要分布在华南地区。 华润万家在津共开设61家门店，标准超市59间，大型综合超市2间。 华润万家在京共开设26家门店，标准超市23间，大型综合超市3间。 华东区分布于浙江和苏州。标准超市近100家，大型综合超市12家， 2002华润万

12、家分店数量增长约70多家。,扩张中的问题,（1）资金链问题,“集团整体的盈利能力和资产回报率提高仍然较慢。 从实际情况来看，很多利润中心营业额的增长不是因为自身经营能力产生，而是通过并购来实现的增长。” 宁高宁在2004年的总经理会议的发言,华润万家超市一年的平均销售额需达到2.6亿元， 毛利率达到16，才能持平； 如果年销售量低于2.6亿的10%，即使毛利率维持在16%， 每个店将亏损400多万元，而且毛利率是一个很大的变数， 如果毛利率只有15%，那一年一间店的亏损则增长到700多万元。 香港一专业人士,（2）扩张后的整合困难， 文化冲突严重，品牌整合战略名不副实,扩张中的问题,1、 “

13、四个五工程”的战略目标 VS “稳扎稳打”战略严重冲突！ 并且华润的企业文化也很难与万佳原有的企业文化融合在一 起。,2、只有一个品牌体系规划的结论，而没有相应的品牌视觉规范与执行方案，所以导致目前华润仍不知道如何执行自己的品牌战略，致使华润万佳品牌整合明显滞后于企业战略扩张的现状，华润的终端店面形象至今仍然是各行其是。,（3）高速扩张，规模却不经济,扩张中的问题,万佳百货在徐刚时代，6年仅开6家分店，万佳模式倍受称赞,2001年购并万佳并不断复制后，短短数年间， 华润万家旗下在全国的总店数已接近480余家！ 但是,规模效应带来的是营业额的高速攀升， 但并未给企业带来规模利润！,(4) 专业人

14、才一方面流失另一方面难寻， 导致越来越严重的人才瓶颈,扩张中的问题,华润通常的做法是：收购一家企业后，90%的一把手被换掉， 而换上去的一般是华润从社会招来的职业经理人。,购并后 大批中层管理干部的出走,导致当华润收购一家公司后，除了资金上能给予一定支持外， 在提高管理水平上往往无所作为， 甚至经常由于空降过来的管理者对行业及企业情况不熟悉， 使得企业经营状况更为恶化。,启示与思考,效益为先，适度扩张,扩张要在保证一定盈利能力和有效管理的基础上， 进行适当速度和规模的扩张。,2 适当风险，合理结构,要正确地估计财务风险，保持恰当的资金结构。,3 供应网络，关系为先,连锁零售企业传统的做法是采取

15、长期拖欠供应商的货款， 以达到大量融通甚至恶意占用供应商资金,通过和供应商关系的调整，建立良性的合作机制， 这在扩张中供应商能提供有力的后台支持， 对扩张来说是一个很有用的保险机制。,4 差异优势，消费者中心,选择合适的业态，对准消费者的口味。,启示与思考,6 扩大规模的同时增加效益,发展战略管理 培养企业特殊的竞争力 加强毛利管理 利用IT技术，建立与供应商之间的战略合作伙伴关系 重视自有品牌商品和服务品牌开发 积极探索连锁零售企业新的盈利模式。,启示与思考,5 文化融合，人力匹配,华润万家作为华润零售战略的龙头企业, 也代表了典型的全球零售连锁企业。 而零售连锁的扩大，最根本的就是 要与众多商家争夺市场有限的份额。,结语,专家指出，做零售要的就是规模！,因此，在拥有了国际资本市场的发展空间与良好的机制平台时，如何进一步发展壮大，是值得这些全球零售连锁企业不断探索和追求的课题。,