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1、激励人的理论和策略,主讲人： 柯盛华 东风汽车公司党校,2019/8/27,2,激励是调动企业员工积极性的核心问题。 有效的激励是有效管理的关键和核心。 管理者管理水平高低，很大程度上体现在激励员工水平上。,2019/8/27,3,内容提要,什么是激励 个体行为规律 九种激励理论 激励的策略和方法,1、S-R理论 2、利益驱动理论 3、需要层次理论 4、动机激发理论 5、双因素理论 6、期望理论 7、挫折理论 8、目标设置理论 9、公平理论 10、反馈理论,2019/8/27,4,什么是激励（Motivation）,激励就是 激发、鼓励、调动人的热情和积极性。,2019/8/27,5,无效的激
2、励,激励过弱 激励过强 激励过频 激励过偏 激励过露,2019/8/27,6,为将之道，在先知人， 知人之道，当先知心。,2019/8/27,7,个体行为规律,环境 刺激,主观 需要,内在动机,行为过程,反馈调整,实现 目标,2019/8/27,8,环境刺激需要 需要产生动机 动机引导行为 行为指向目标 目标调节需要,个体行为的五个阶段,2019/8/27,9,五个阶段对应的九种激励理论,环境 刺激,主观 需要,内在动机,行为过程,反馈调整,实现 目标,S-R理论 趋利性理论,需要层次理论,动机激发理论 双因素理论,期望理论 挫折理论,目标设置理论 公平理论,强化理论,2019/8/27,10
3、,关于环境的分析,近朱者赤 近墨者黑,2019/8/27,11,1、S-R理论,华生 行为主义心理学 SR 有什么样的环境刺激， 就有什么样的行为反应。,托尔曼 新行为主义心理学 SOR 行为具有目的性 行为具有认知性 行为具有经济性 行为具有可塑性,2019/8/27,12,对管理者的启示,环境造就人，人是可以塑造的。 需要什么样的员工，就营造什么样的环境。 用奖励政策作路标，引导员工奔向组织目标。,2019/8/27,13,2、利益驱动理论,在纷烦复杂的环境中，人们的行为总是指向自己的利益目标 马克思说：人们奋斗所争取的一切都与利益有关。,个体行为,利益目标,2019/8/27,14,对管
4、理者的启示,让人有利可图 此人此刻的利是什么 警惕不得当利,2019/8/27,15,关于需要的分析,需要是个人对其生存和发展的内外环境感到缺乏的一种心理现象。 需要是从根本上影响人的行为积极性的重要心理因素，离开需要，人的动机就无法产生，行为也就无从谈起。 需要的满足不仅是个体行为的原动力，而且是个体行为的根本目的。,2019/8/27,16,3、需求层次理论,自我实现的需求,生理的需求：如衣、食、睡、住、水、行、性,安全的需求：人身安全、财产安全、生活稳定,被尊重的需求：有成就被赏识,社交的需求：情感、交往、归属,美国心理学家 AHMaslow,2019/8/27,17,需求层次理论（续）
5、,在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求占主导地位。 在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。 满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。 挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。,2019/8/27,18,讨论：马斯洛的需求层次论对吗,高层次需要的激发不一定以低层次需要的满足为前提。 如果高层次需要不能得到满足，那么低层次的需要会更强烈。 一个人可以有一个以上的需要同时存在；不仅没有满足的需要具有激励作用，而且在需要相对满足了以后，可能会更增加了对这种需要的满
6、足。 奥尔德弗ERG理论,2019/8/27,19,关于动机的分析,动机是推动人从事一定活动的心理动因，是个人行为的动力和原因，个人的一切活动都是由一定的动机引发的。 人的动机是由需要、外在条件和对它们之间关系的认识所决定的，动机使人明确其行为的意义。 动机对人的活动起着发动、调节、维持和终止的作用。,2019/8/27,20,4、动机激发理论,工作成绩=能力X动机激发程度 一个人的工作成绩大小取决于其能力和动机的激发程度，能力愈强，动机激发程度愈高，工作成绩就愈大；在一般情况下，工作成绩和动机激发程度成正比；能力微差，可以用强烈的动机激发去弥补。,2019/8/27,21,詹姆斯调查,按时计
7、酬的员工，一般只发挥他们能力中的20%-30%，就足以保住职位、应付工作。而当工作受到充分激励，其能力可以发挥出80%-90%。这说明大约有50%-60%的能力是可能通过激发动机而实现的。,2019/8/27,22,讨论：动机是否越强越好,耶基斯多德森法则： 动机强度处于最佳水平时，活 动效率最高，低于或超过最佳水平时，活动效率都不高。,2019/8/27,23,5、双因素激励理论,20世纪50年代末，美国心理学家赫茨伯格提出： 调动人的积极性主要从人的内部，从工作本身来调动人的内在积极性，工作对人的吸引力才是主要的激励因素。,2019/8/27,24,双因素构成,激励因素（内在因素） 保健因
8、素（外在因素） 工作富有成熟感 企业政策与行政管理 工作中的信任和赞赏 技术监督系统 工作本身挑战性和兴趣 工资待遇 工作职务的责任感 人际关系 工作的发展前景 工作环境或条件 个人升迁机会 工作安全感,2019/8/27,25,没有不满意并不能产生激励,（+）激励因素（）,（+）保健因素（）,传统观点,赫氏观点,满意,不满意,满意,没有满意,没有不满意,不满意,零状态,正状态,负状态,2019/8/27,26,双因素理论（续）,激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。 保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。,2019/8/27,27,对管理者的启示,成就感、责任心、挑战性、
9、发展机会，这些更能激励人。 保健因素不可忽视，但不可扩大，否则会降低一个所做的工作得到的内在满足程度。,2019/8/27,28,关于行为的分析,行为是人的有目的有意识的活动。 人的行为是人们思想、感情及欲望在行动上的表现。 要了解个体行为意义就得了解人的思想、感情，同样了解了人的思想感情，才能理解、控制一个人行为。,2019/8/27,29,6、期望理论（佛隆）,期望值=目标价值X期望概率 人们是否努力工作，一是要看自己的努力是否导致良好的业绩和评价。二是看良好的工作绩效能否带来组织的奖励，如奖金、加薪或提升。,2019/8/27,30,如何用期望理论指导实践,给职工殷切的期望，期望就是一种
10、力量。 管理者必须考察员工希望从组织中获得什么，他们对自己又是如何评价的。 根据员工的个人需要设置奖励，绝不可错误地认为，所有员工都期望得到同样的东西。 使员工对什么样的努力能得到什么样的报酬一清二楚，组织奖励的兑现要公正、及时。,2019/8/27,31,7、挫折理论,挫折产生的原因 人对挫折的容忍力 受挫折时的表现 战胜挫折的方法,2019/8/27,32,受挫折时的表现,停滞 倒退 病态的固执 妥协 攻击,文饰 投射 替代 推诿 表同,2019/8/27,33,对管理者的启示,避免给员工造成不必要的挫折。不让员工做达不到的目标；不让员工干不适合的工作；不随便许诺。 引导和调节员工的抱负水
11、平，使其有一定的高度又有达到的可能性。 对挫折者的表现采取容忍和克制的态度，弄清受挫折的原因，找到战胜挫折的办法。,2019/8/27,34,关于目标的分析,目标是人在活动中所预期和追求的客观标准在主观上的超前反映，它是人们为了满足需要而产生的一种期望。 目标一旦形成便成为一种诱因并推动人们的行动。,2019/8/27,35,8、目标设置理论（洛克）,目标难度,明确度,努力,绩效,可接受性,责任心,组织支持,个人能力,内酬,外酬,满足感,2019/8/27,36,目标与工作绩效的关系,明确而具体的目标比笼统的目标工作效果更好； 有一定难度、须经过努力才能够达到的目标旦被接受，会使员工的绩效水平
12、更高； 在目标行为中，如果能得到及时反馈，通常员工会做得更好。,2019/8/27,37,哪些因素影响员工对目标的接受,员工参与设置自己的目标 员工的目标承诺 员工的自我效能感 员工的满足感,2019/8/27,38,9、公平理论,美国心理学家亚当斯(Adams)20世纪60年代中期提出： 报酬的多少虽然是影响职工积极性的因素，但报酬分配是否公平、合理有更大作用。 就职工个人来讲，不仅关心自己所得报酬的绝对数，而且还关心与他人比较的相对数。,2019/8/27,39,公式表示,我的所得,我的付出,你的所得,你的付出,=,2019/8/27,40,不公平的后果是什么？,改变自己的投入，改变自己的
13、产出 改变、曲解自我认知 改变、曲解对他人的认知 改变参照对象 离开现在的工作场所,2019/8/27,41,如何实现公平,要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。管理者在分配任务、考核绩效发放奖金等都要力争一碗水端平。 增加程序公平感 ，是实现公平的一个有效途径。,2019/8/27,42,10、强化理论,美国哈佛大学心理学教授斯金纳(BPSkinner)指出： 人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。,2019/8/27,43,四种强化形式,正强化奖励 负强化惩罚 不强化轻视 预强化警告,2019/8/27,44
14、,对管理者的启示,把一个大目标分解为许多小目标，利用每步所取得的成功结果，去强化人们奔向目标的积极性。 当人们作出成绩时及时给予表扬和奖励。 恶有恶报，善有善报。,2019/8/27,45,激励策略,1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。 2. 激励要把握最佳时机。 需在目标任务下达前激励的，要提前激励。 员工遇到困难，给予关怀，及时激励。 3. 激励要有足够力度。 对有突出贡献的予以重奖。 对造成巨大损失的予以重罚。,2019/8/27,46,4. 激励要公平准确、奖罚分明 健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度 相宜、公平合理。 克服有亲有疏的人情风。 在提薪、晋级
15、、评奖、评优等涉及员工切 身利益热点问题上务求做到公平。 5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。 注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒” 的做法值得借鉴。,2019/8/27,47,6. 推行职工持股计划。 使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。 7. 构造员工分配格局的合理落差。 适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。,2019/8/27,48,人才类别与激励,型人才： 高热情、高能力 这是企业最理想的杰出人才。 基本对策是重用：给这些人才充分授权， 赋予更多的责任。 型人才： 低热情、高能力 这类人
16、才一般对自己的职位和前程没有 明确目标。对这类人才有不同的应对方 向。,2019/8/27,49,（1） 挽救性。不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。必要时在报酬上适当刺激。特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。 （2） 勿留性。对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。,2019/8/27,50,型人才： 高热情、低能力 这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。 充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。 提出提高工作能力的具体要求和具体方法。 调整员工到其最适合的岗位或职务。,2019/8/27,51,人才： 低热情、低能力 对这类人才有不同的应对方法： （1） 有限作用。不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。首先激发其工作热情，
