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1、第二章 战略性计划,一、远景和使命描述 二、 战略环境分析 三、战略选择,计划的四大核心问题,我是谁？,组织的使命或宗旨,我要到哪里去？,组织的愿景和目标,我的处事原则是什么？,组织的核心价值观,我如何到那里去？,实现愿景、目标的途径,计划流程图,1 确定总体目标,SWOT分析（步骤2-5）,2 分析环境,3 识别机会与威胁,5 识别优势和劣势,4 分析组织资源,6 确定运营目标,7 生成战略,8 实施战略,9 评价结果,成本领先战略 差异化战略 聚焦战略,一、愿景和使命描述,（一）使命 1、使命的含义也称宗旨或目的，是一个机构的基本定位、一个机构存在的理由。 2、使命与利润 企业存在的理由不
2、就是赚钱吗？ 利润是企业存在的必要条件，但不是企业存在的理由。,3、使命陈述,（二）愿景,1、愿景的含义 愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追求，是需要花5年甚至更长时间来实现的目标。,2、愿景的表述,生动逼真的描述,使命陈述要给出总的方向、一种形象和一种基调，而不是提供具体的物品。 不要给我衣服，而给我充满魅力的外表； 不要给我鞋子，而给我脚部的舒适、路途的愉快； 不要给我房子，而给我安全、温馨和幸福的住所； 不要给我唱片，而给我安逸和音乐的美妙。,不要给我书本，而给我几个小时的愉快和知识的力量； 不要给我家具，而给我安逸舒适的环境； 不要给我具体的物品，而给我思想、情感
3、、氛围、感觉和利益； 请你，不要给我具体的物品。,亨利.福特如此描述“使汽车大众化”,我要为大众生产一种汽车它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的宽阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不菲。,二、战略环境分析,（一）外部一般环境 （二）行业环境 （三）竞争对手 （四）内部自身,社会环境行业环境企业（机会与威胁）,行业环境,企业 资源、能力 文化,消费者,供应者,同行竞争者 潜在加入者,替代者,经济因素,科技因素,政治法律因素,社会文化因素,（一）外部一般环境,企业外部
4、环境分析的主要目的 * 确定影响企业营运的外部因素 * 预计这些因素的变化趋势 * 分析这种趋势对企业营运与发展 的利弊（机会与威胁）,松下公司的环境观,当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“ 没有别 的，看到下雨了，就要打伞，只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”,1、政治法律环境 2、经济环境 3、技术环境 4、社会文化环境 5、自然环境,（二）行业环境分析,进入一个有发展潜力的行业 在这个行业中占据有利的竞争地位 迈克尔波特,企业获得超额利润的条件,如何选择具有优势的行业？,这里需要建立两个重要的概念： 进入障碍企业进入某个行业的难易程度。 退出障碍企业退出某个行业
5、的难易程度。 结论： 从行业获利的角度看，进入壁垒高而退出壁垒低的行业应是企业比较好的定位目标。,行业进入与退出壁垒矩阵,行业结构分析 波 特 模 型,迈克尔波特认为，企业所处行业的竞争激烈程度行业结构对企业的获利水平具有决定性的意义。 一个行业的竞争状态主要由五种力量决定：行业内的竞争者、潜在的进入者、替代品的生产者、供应商和购买者。,潜在进入者 其他利益相关的 新进入者 相对权力 的威胁 （弗雷曼） 行业竞争者 供应商的 购买者的 议价力量 议价力量 供应商 现有企业之间 购买者 的竞争 替代产品或服务 的威胁 替代产品 图 5-2-3 波特竞争分析模型,1、进入者的威胁 进入障碍有六个主
6、要来源： * 规模经济。规模经济迫使有志进入者要么实现规模经济，要么忍受成本劣势。 * 产品差异和用户的忠诚、商标识别迫使进入者必须花大力气去改变和克服用户的偏好和忠诚， * 转移成本。 * 资本要求。 * 在位优势。 * 政府政策。,2、供应者的议价力量 供应者通过提价或降低所购商品和服务的质量，对行业进入者施加议价力量，并因此而抽取整个行业的利润。每一个重要的供应商集团的力量全赖于它供给的投入品对买主的重要性。, 如果存在下列情况，供应商集团将是 有力量的： * 供应商由少数几个公司控制，并且比 它的客户行业更集中。 * 供应商的产品是独一无二的，或是有 差别的，但已经形成转换费用的。 *
7、 无需与供给客户的其它产品相竞争。 * 供应商作出行业前向一体化的威胁。 * 本行业不是供应商集团的重要客户。,3、购买者的议价力量 如果存在下列情况，购买者集团将是有力量的： * 购买者集团是集中的，或是以大批量方式购买。 * 购买者集团从本行业购买的产品是标准的或是无差别的。 * 购买者集团的利润很低，它总是极为努力地降低其购买成本。 * 本行业的产品对购买者产品的质量贡献很小。 * 购买者集团作出后向一体化的威胁，准备生产本行业的产品。,（4）替代产品的竞争力量 尤其引人注目的是这样两类替代产品： * 比本行业产品更易于提高性能/价格比的 替代产品 * 现行盈利率很高的替代产品,（5）现
8、有企业间的竞争力量 竞争强度与下列一些因素是相关的： * 竞争者众多，且规模与力量基本相同。 * 行业增长缓慢，有意扩张的企业被卷 入到市场份额的争斗中。,* 竞争者的固定成本高，或其产品是易腐的，或要通过削价才能增加销售或竞争者的产品和服务缺乏差异性或转换费用。 * 正常情况下，竞争者的能力能够快速增长。 * 退出行业竞争的代价太高，而使现有企业既使竞争激烈，也不愿退出。,成功关键因素分析,成功关键因素,成功关键因素：是指那些最能影响行业企业成功的某些主要的因素。这些因素虽数量不多（58个） ，但作用重大。,每个行业都有成功的关键因素，它是 企业成功的前提和捷径。,不同行业的成功关键因素,男
9、装业：品牌 面料 做工 款式 女装业：款式 色彩 做工 品牌 化妆品：品牌 广告 销售 品质 快餐业：口味 质量 价格 服务 环境 卫生 饮料业：口味 销售 广告 价格 轿车业：规模 性能 价格 款式,（三）竞争对手分析 1、竞争对手分析图,企业,竞争者,顾客,满足需求,满足需求,超越对手,选择,选择,图5-2-4 竞争对手分析图,2.竞争对手的状况分析模型（CPM） 任 务：度量每一竞争对手的竟争力量 使用方法： S t e p 1: 确定竞争对手评价的指标体系 S t e p 2: 确定各因素的权重 S t e p 3: 选择一种评价方法（如：综合评价法） S t e p 4: 请评价者打
10、分 主要弱点打1分 , 次要弱点打2分 次要长处打3分 , 主要长处打4分 S t e p 5: 计算每一竞争对手的总加权分数,竞争对手状况分析模型 雅芳公司 欧莱雅公司 宝洁公司 关键成功因素 权数 得分 加权分数 得分 加权分数 得分 加权分数 广告 020 1 02 4 08 3 06 产品质量 010 4 04 4 04 3 03 价格竞争力 010 3 03 3 03 4 0.4 管理 010 4 04 3 03 3 03 顾客的忠诚感 010 4 04 4 04 2 02 财务状况 0.15 4 0.6 3 0.45 3 0.45 全球业务拓展 0.20 4 0.8 2 0.4 2
11、 0.4 市场份额 0.05 1 0.05 4 0.2 3 0.15 总加权分数 1 3.15 3.25 280,业,（四）内部条件,每一家企业在职能业务领域都有自己的 优势和劣势。,不同企业的优势和劣势各不相同。,价值链分析,价值链是企业从事各种活动（包 括 基 本活 动 和辅助活动）的集合体。它由价值活动和利润两部分组成。,图5-2-4 波特的企业价值链 辅 企业基础职能管理 利 助 人力资源管理 活 技术开发管理 润 动 物资采购管理 内部 生产 外部 市场 利 后勤 作业 后勤 营销 服务 润 基础活动,企业价值链,原料供应,研究开发,生产加工,成品储运,市场营销,售后服务,最终用户,
12、供应商价值链 经销商价值链 顾客价值链,图5-2-5 波特的价值系统,结论：,竞争优势既可能来自于企业内部的战略环节，也可能来自于企业之间合用价值链所带来的效益。,分析,Strengths:优势 Weaknesses:劣势 Opportunities:机会 Threats:威胁,三、战略选择,战略管理层次,多元化 经营公司,战略事业 单位,战略事业 单位,战略事业 单位,研究与 开发,制造,营销,人力 资源,财务,战略层次,公司层,事业层,职能层,战略管理层次,、公司层战略：企业拥有什么样的事业组合，决定每种事业在组织中的地位。 、事业层战略：决定公司每一项事业领域中如何竞争。 、职能层战略：
13、如何支持事业层战略。,（一）公司层战略,1 总战略 2 公司业务组合矩阵,、总战略（公司层）,1、增长战略：扩张、合并、多元化。 2、收缩战略：减小经营规模、缩小多元化经营范围。 、组合战略：同时实行两种战略。,公司业务组合矩阵（公司层）,1、金牛（cash cows）：低增长、高市场份额。大量现金、但未来增长有限。 2、明星（stars）：高增长、高市场份额。快速增长、需高投入。 、问号（question marks）：高增长、低市场份额。投机性、风险性产品，可能利润很高，但市场份额小。 、瘦狗（dogs）：低增长、低市场份额。无希望。,波士顿矩阵,？,高,低,高,低,波士顿矩阵,预计的增长
14、,市场份额,二、事业/职能战略,、 适应战略 1）防御者（defender）：防止竞争者进入。以竞争性价格、高质量产品或服务取胜。如麦当劳。 2）探索者（prospector）：创新、灵活、适应环境变化。如英特尔。 ）分析者（analyzer）：模仿、复制。快速响应、低成本、高效率。如戴尔。 ）反应者（reactor）：不适当反应，绩效不佳。,2 、竞争战略,哈佛商学院的迈克尔波特（Porter）： 成本领先战略 差异化战略 专一化战略：,课堂讨论活动,各小组拥有的资源： 人力资源（9人） 资金 100万人民币 要求： 选择一行业； 创立一个企业（公司）； 为企业命名，设计徽标，可配音乐。 考虑企业成长中可能出现的问题； 为企业进行远景和使命描述 为企业制定中长期目标； 或 选择一家企业进行。 时间：20分钟左右,
