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1、第二章 战略性薪酬管理 C&B Strategy,请阅读课后材料，并思考：海底捞的成功可以复制吗？,员工待遇郑州门店某员工自述,1.吃饭：海底捞是包食宿，即使钟点工也可以跟正式员工一样随便吃。早餐无限吃，中/晚饭每天菜都不同。值班的到晚上还有加餐，一般是火锅或者思念速冻水饺。 2.住宿：一般是在海底捞门店附近的小区住。公司就近租的，条件也相当不错，三室一厅居多。每室配备空调一台，客厅有电视、饮水机，洗手间有燃气热水器。 3.工资：刚去不满一个月的每天33块。满一个月开始评级发工资，底薪1000，二级员工（是个人干上一个月都能评上）1100，一级员工1250+分红，优秀员工1400+分红。领班1
2、700+分红，后堂大堂值班经理大概3000左右。店经理50007000（看当月利润）。不按时发工资和拖欠工资的情况不存在，大可放心。 4.休假：每月4天带薪休假，还有12天年假，产假，丧假等。 5.文化：会对新员工进行为期3天的培训和一周的实践。融入快餐式的火锅经营理念（三分钟上锅五分钟上菜，服务员下菜比较快），奖罚分明（天天发点小奖，十块二十块的，一月发上四五次不成问题）。 6.管理：在海底捞没有闲人，人人管事人人干活，当你闲着的时候你必须找活干。店经理会随时出现在任何岗位帮忙（作为店里的老大随时都不闲着，传菜、接待客人，下菜，我们还有啥好说的呢）。,请思考：,薪酬需要战略吗？ 战略决定薪酬
3、？市场决定薪酬？,进入新的产业一个成功的案例“白加黑”,1995年，在中国的药品行业，康泰克、三九、丽珠、神奇等，各自凭借实力和铺天盖地的广告，抢占分割着市场份额，大有其他药品企业难以攻进之势。但就在这个几乎没有空隙的市场上，盖天力在短短的一年时间里，从一个初次开发感冒药的新企业一跃成为仅次于康泰克的市场挑战者。,过去，感冒药因含有“扑尔敏”，服用后很容易瞌睡，这一副作用给许多坚持白天活动的患者带来不便，但长期以来，这一产品同质化现象并没有引起众多制药厂商的注意，他们更注重产品营销中的手段，因此导致市场上的竞争者表现得非常激烈，但是由于产品本身得同质化，在市场中无论哪一家感冒药都很难取得完全的
4、胜利。,盖天力在开发感冒药时，注意到了感冒药容易引起瞌睡这一副作用，并同时发现，这是一个未被任何竞争对手服务过的“领域”，它就是进入的缺口。于是，盖天力制定了一个大的战略目标针对消费者的生活形态需要和治疗需求，开发出白天不瞌睡的感冒药白片；晚上睡的香得感冒药黑片。就这样，一个新的感冒药“白加黑”诞生了。1995年，盖天力就是靠“白加黑”，投放市场仅仅半年时间，就以全新的产品概念，创造出品牌差异优势，夺得了全国15的市场份额，实现营业收入1.6亿元。,前言 在20世纪80年代之前，企业的战略管理主要工具是“SWOT分析法”，找出企业的优势、劣势、机会与威胁，然后再确定企业的长期发展方向。“SWO
5、T分析法”虽然是一个很好的分析工具，但其缺陷也是很明显的： 第一，“SWOT分析法”不够准确。 第二，“SWOT分析”重在长期的目标，而对厂商每天要面对的竞争战略的判定也必须通过产业分析作为其基础。,波特思想,在其经典著作竞争战略中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为:行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁 ;新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 迈克尔波特明确地提出了三种通用战略。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三
6、种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。并说明由于企业 资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。,行业结构的五种基本竞争力量,（1） 行业内部竞争的特点。 （2）供应商讨价还价的权力。 （3）顾客讨价还价的权力。 （4）替代产品的威胁。 （5）潜在进入者的威胁。,供应者的讨价 还价能力,新加入者的威胁,购买者的讨 价还价能力,代用品或服务的威胁,潜在的加入者,供应者,购买者,代用品,行业内竞争者,互补品生产,潜在的竞争者,新加入者的作用力,供应者的作用力,购买者的作用力,代用品或服务的作用力,总结,迈克波特认为，在影响行业竞争强度的5种力量中，行业内部竞争特点是最关键的。如果
7、行业内部的企业恶性竞争，那么其他4种力量都必然向恶化的方向变化。同样，如果行业内部企业的竞争是良性的，那么其他4种力量也都会向良性或者有利的方向变化。因此在分析了行业竞争结构之后，企业不能只是被动地适应行业竞争结构，而应该通过主动的战略行为优化行业竞争结构。,战略性薪酬管理案例,是企业战略管理和战略性人力资源管理的组成部分； 指将薪酬管理与企业经营战略及人力资源管理的其他活动结合起来，充分发挥薪酬管理功能的管理过程。 主要包括决策者对薪酬结构、薪酬水平、薪酬基础、薪酬管理形态等方面的决策。,薪酬管理与战略一致性,随战略变化而变化的权变性,通过设计高效的薪酬管理体系,能帮助企业有效地 控制劳动力
8、成本,保持成本竞争优势;,通过设计有市场竞争力的薪酬方案,能帮助企业 吸纳和保留核心人才,从而使企业保持核心能力 优势；,通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案， 能帮助企业有效激励员工，改变员工态度和行为， 促进员工的行为与组织目标保持一致，从而推动 企业战略有效实施，赢得竞争优势。,基于战略的薪酬体系,Factors to be considered in C&B Strategy 薪酬战略的考虑因素,与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？,按照什么依据来决定薪酬？职位、技能、资历、绩效、市场状况？,薪酬的各个组成部分及其比重如何？固定和变动、短期和长期、内在和外在
9、？,薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么 ？,薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?谁应该参与薪酬体系的设计和管理？,战略性薪酬决策的主要问题,战略性薪酬管理,管理者必须决定外在竞争对薪酬制度的重要性 管理者必须决定企业的薪酬制度与总体策略是否需保持有高度密切程度 管理者必须决定增薪的原因是基于绩效还是全面性调整的准则 管理者必须决定是否需将个别员工薪酬保密，还是可以公开让其他人知道 管理者也须决定薪酬制度是否基于工作性质来决定，还是按员工的资历来决定 管理者必须决定如何结合内在报酬（即来自工作本身的报酬）和外在报酬（即来自各种以外的报酬），使员工能感到满足,薪
10、酬分配必须促进企业的可持续发展,企业要持续发展，必须解决价值分配中以下五对矛盾： (1)现在与将来的矛盾 (2)老员工与新员工的矛盾 (3)个体与团体的矛盾 （4）绩效、能力与关系的矛盾 （5）平均与拉开差距的矛盾,薪酬制度落后，与企业的经营规模、行业地位、经营环境不相适应 缺乏明确的付酬理念，按业绩和按能力付酬的原则没有得到真正的执行 薪酬差距没有拉开，级差不合理，激励性和公平性不够 薪酬与绩效的关联性不强,企业在薪酬管理上的主要问题,成功企业激励机制的特点,support company strategy and development 配合公司战略和发展 fully align with
11、 company goals 不偏离公司目标 each motivation action has its specific objective 任何一个激励机制都有它特定的目的 flexibility, fit into individuals desires 因人而异,要点一：薪酬分配必须强化企业的 核心价值观,如何通过薪酬分配来强化企业的核心价值观呢?可以从两方面来考虑： 首先是从各种分配形式的设计方面来考虑，如公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；如公司强化能力导向的文化，则基本工资的设置比例要大 其次是从考核与分配的结合方面来考虑，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价
12、要素及权重的设计，就可以强化不同的企业文化特征，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重,要点二：薪酬分配有利于增强企业的核心竞争力,由于外部市场环境的易变性和不可预测性因此许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势 企业核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源、配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等 一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，对于公司内的关键岗位，在薪酬分配上应给予倾斜,要点三：薪酬分配必须能够支持企业战略的实
13、施,外部竞争性:如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高；如果一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为 内部公平性:公司战略实施过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，因此必须根据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保持内部的相对公平性,构建薪酬战略的步骤 参考书本P.40-41,1.评价薪酬含义 文化和价值观 社会价值，经济形势，政治环境 全球竞争压力 员工/工会需要 其他人力资源制度,2.使决策与薪酬战略相适应 薪酬目标 内部一致 外部竞争 员工奉献 薪酬管理,3.实施薪酬战略 设计薪酬制度使战
14、略 变为实践 选择薪酬技巧以适应 薪酬战略,4.重新评价适应性 根据企业战略变化进行调整 根据环境变化进行调整,海尔企业高速发展源于高效薪酬制度,企业发展战略是薪酬制度确定的基础 海尔集团的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段(1984-1991年)，用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系;多元化战略发展阶段 (1992-1998年)，用7年的时间，通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方的理念，成功地实施了多元化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不
15、同的发展阶段，随时调整薪酬制度。,名牌战略阶段的薪酬制度,国际上认为，企业20世纪80年代应该以品质作为企业主题，也就是全面质量管理。这个阶段海尔把主要的工作放在质量上，因此薪酬管理制度也就以质量为主要内容。以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观念。,企业的薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在考核质量上。当时海尔建立了质量价值券考核制度，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品。其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项。所以，此时的分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣掉谁的工资，这种做法对后来进入国际市场非常
16、有利。 多元化阶段的薪酬制度-多种工资模式 多元化阶段的薪酬制度是由原来的4种模式完善规范到13利模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。,战略性薪酬决策的内容,薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束与法规约束？ 内部一致性：同一企业内部的工作性质及技能水平之间的差别如何在薪酬上得到体现？ 外部竞争力：我们的整体薪酬应定位在什么水平来与同行相抗衡？ 员工的奉献：加薪的根据是什么？ 薪酬管理：薪酬决策应在多大程度上向所有的员工公开和透明化,例： 星巴克公司的薪酬制度,薪酬目标：让所有的员工体验他们的价值，以此来取得企业的发展。 内部一致性：忽视差别，把员工当做“合作伙伴”，采用平等薪酬。 外部竞争力：在这个低工资的行业里比其他快餐店支付的薪酬稍高一点。 员工的奉献：给所
