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1、主讲：梅峰,战略性企业绩效管理,课程目标心动不如行动,目录,公司存在这些问题吗？,基于动态环境的战略企图与基于静态职责的绩效考评不匹配； 公司整体要求和部门局部利益之间有冲突； 过分关注短期绩效而忽视了长期绩效； 绩效指标设置烦琐和单一现象并存； 绩效评估仅仅是人力资源部的责任； 绩效评估的结果未与或仅与奖金分配有关； 执行不够； 沟通不足。 ,问题的原因,是否目标长远？ 是否方向一致？ 是否相互支持？ 局部最优效果最佳。 管理工具的边界和灰度。,目录,绩效是什么？-至今没有一致定义。,多数观点：绩效=结果+行为+素质。 个人观点：绩效是结果； 产生绩效的关键性行为、素质等因素称为绩效要因；
2、结果不可控，可控的是绩效要因。 课堂练习01：果农的故事。,绩效的特征和绩效管理,目标：绩效依赖于特定的目标、计划、任务、标准、 愿望 主体：绩效依赖于特定组织或个人作为主体。 多因性：影响绩效的因素有可控的和不可控的，但统计上会产生一个平均概率分布。 动态性：绩效只相对性地存在于某种条件下。 个人观点：绩效管理就是将目标转化为结果的过程。,基于三种绩效视角的评估方法,阿里巴巴的绩效管理： 老话：结果要好，过程也要好；为过程鼓掌，为结果付酬；今天的最好表现，是明天的最低要求。 新做：增加对价值观（需要事例证明）的评估。,企业绩效是什么？,彼得德鲁克：企业的本质，即决定企业性质的最重要原则，是经
3、济绩效。企业活动可能会产生大量的非经济成果，但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。,彼得德鲁克,企业绩效管理的两个层面,管理者运用绩效管理的追求-三效（笑）：效果、效率、笑容。,战略是什么？-至今没有一致定义。,亨利明茨伯格归纳出10个学派，常见定义5个： 战略是计划（plan） 战略是模式（pattern） 战略是定位（position） 战略是观念（perspective） 战略是计谋（ploy） 个人观点：战略是价值定位，包含3个主题： 为什么？-环境判断源于分析（左脑），也源于感悟（右脑）。 是什么？-企业价值取决于客户认知。 做什么？-企业区别取决于行动方式。,亨利明茨伯格,战
4、略的作用,确定发展方向：人无远虑，必有近忧（谚语）。 确定资源优势：备前则后寡，备后则前寡， 备左则右寡，备右则左寡， 无所不备，则无所不寡（孙武）。 确定行动路径：农村包围城市（毛泽东/史玉柱）。 可能的破坏性：固执、封闭、守旧。 课堂练习02：赛马,孙武,战略性企业绩效管理,战略执行的障碍： 战略性企业绩效管理就是战略落地的管理。,目录,企业绩效管理工具的发展,各种理论和工具不是对立关系，而是互补关系。,组织绩效管理的六个步骤,对6个步骤（每步3个动作）共18个动作进行讲解（因主题原因，对流程、组织和人力各步的后1个动作从略），简称“六步十八法”。,第一步：定战略,定战略的动作集合：,动作
5、01：战略制定,战略分析的过程： 亨利明茨伯格：塑造战略的真正挑战在于觉察有可能在未来对组织造成破坏的微妙断层，它需要一个对局势有着敏锐感悟力的头脑。,聚焦客户,客户价值主张：功能、质量、价格、选择、服务、关系、品牌 战略方式选择：运营卓越、产品领先、客户关系、系统锁定 风险：臆想而非试验，制定和执行分离。 制定战略是一个舍得的过程。 富士康（世界500强第30位）：速度、品质、工程服务、弹性、成本 腾讯（中国IT市值第1位）：首席体验官；免费模式；生态系统。,郭台铭,马化腾,使命建立,使命：描述组织为什么而存在。 价值观：体现组织的态度、行为和特质。 愿景：表达组织的长期目标（3-10年）。
6、 风险：可能引起的虚饰、官僚。 制定战略是一个追梦的过程。 华侨城集团（跨旅游、地产、酒店、电子、包装等行业）的使命： 使命：优质生活的创想家 价值观：人本、创造、坚定、卓越 愿景：*年内，*业进入行业*（位置）,外部分析,环境分析：政治（P）、经济（E)、社会（S）、技术（T）、环境（E）和法规（L）； 行业分析：五力模型中的客户方、供应方、替代者、进入者、竞争者 竞争分析：关键竞争维度中的产品范围、技术能力、地区覆盖等。 风险：缺少关键细节或信息失真，对事物判断有不同角度。 马云：永远要相信你的直觉。,马云,内部分析,用价值链分析企业的战略控制点，并发展核心竞争力。,SWOT分析,外部分析
7、-找出已经或可能产生重要影响的因素；内部分析-找出那些能实现差异化或超越竞争对手的活动。 SWOT分析： 课堂练习03：SWOT分析 制定战略是一个匹配的过程。,战略表达,中期战略（1-3年）表达：用OAS描述。 目标（O） 优势（A） 范围（S） 短期战略（1年）表达： 战略目标 要做好的事 首要衡量指标 风险：东方隐文化；表达越明确，头脑越禁锢。 课堂练习04：中短期战略表达,动作02：战略分解,战略分解是连接战略规划和战略执行的核心环节，其核心理论基础是平衡计分卡。 罗伯特卡普兰和戴维诺顿：没有描述就没有衡量，没有衡量就没有管理。 风险：无重点、无因果、不协调。,平衡计分卡,哈佛商业评论
8、（1922创刊）在1997年评选了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡（1992发表）名列第二。 罗伯特卡普兰：我可能选用“战略计分卡”代替“平衡计分卡”。 平衡计分卡的层面： 财务 客户 流程 学习与成长 平衡计分卡的特征： 战略 因果 集成,罗伯特卡普兰,戴维诺顿,战略图模板,特别说明：本图相比罗伯特卡普兰和戴维诺顿创立的战略地图标准模板有改动。,战略图说明,战略图的层面： 财务层面：长短期的平衡； 客户层面：差异化的客户价值主张； 流程层面：在不同时段创造价值的流程选择和搭配； 组织层面：与战略和流程相适应的组织调整； 学习与成长层面：无形资产与战略的协调一致。 战略图的
9、核心-战略主题： 战略目标的核心分解，建议3-5个； 多是流程层面目标，也可跨层面确定； 既依据客观分析，也依据主观企图； 决定了战略图的差异。 战略图是围绕战略主题编织一张具有因果关系的运作网络。,计分卡说明,计分卡中三个概念的区别： 目的：期望达成什么； 指标：如何衡量是否达成目的； 指标值：期望达成的指标水平（多量化）。 指标值的分解： 期望和现实之间的差距； 分解至不同的战略主题； 各组成部分围绕战略主题，依据因果支撑的要求承担子目标； 可以参考内外部标杆的指标值。,行动表说明,行动表内容（5W3H）： Why ：为何做 Who ：责任人 What：做什么 When ：何时做 Wher
10、e ：何地做 How ：如何做 How many ：产出效果 How much ：投入成本 迈克尔波特：战略的本质在于作业-与竞争对手比，要选择不同方法执行作业或选择执行不同的作业。,迈克尔波特,战略分解的“图、卡、表”法,用“图卡表”对某银行进行战略分解（战略主题：拓展客户理财）。,战略分解的OGSM法,用OGSM对某饮料公司进行战略分解（战略主题：降低生产成本）。 课堂练习05：集体确定3-5个战略主题；用“图、卡、表”分解某一战略主题； 用OGSM分解另一战略主题，比较两种战略分解方法的异同。,动作03：战略领导,战略领导贯穿于战略落地的整个过程之中，而不仅仅是在战略制定中发挥作用。 毛
11、泽东：政治路线确定之后，干部就是决定的因素。,领导的职责,战略管理办公室的人员要求,战略管理办公室工作人员的能力要求： 公司业务知识 项目管理经验 战略思考能力 沟通表达能力 主动积极 团队意识 战略管理办公室负责人与战略主题负责人平级或接近平级，能够直接向最高领导或首席运营官/财务官报告。,第二步：梳流程,梳流程的动作集合： 迈克尔哈默：流程就是一组共同为客户创造价值 的相互关联的活动进程。,迈克尔哈默,动作04：流程选择,不同的战略决定不同的关键流程。 平衡计分卡理论的实践者：6-SIGMA教你如何钓鱼，平衡计分卡教你在哪里钓鱼。,流程选择的方法,重要性/有效性矩阵 流程有效性的信息来源-
12、学习五角星：客户、标杆企业、员工、供应商和外部顾问。 流程有效性的评价指标-多（数量）、快（时间）、好（质量）、省（成本）、易（简单）、稳（风险）。,流程选择的规律,四种常见战略方式下的关键流程（用 表示 ）及特征选择： 备注：系统锁定指公司吸引互补者达到公司标准，共同为客户服务。 岳飞：兵无常势，水无常形（孙武）,运用之妙，存乎一心。,流程选择的量化,依据战略主题的关键成功因素及绩效指标，评估流程对其的重要性。 备注：2表示很重要，1表示有关系，0表示没有关系。 郭台铭：四流人才，三流管理，二流设备，一流客户。,流程指标的选择,在不同的产品发展阶段有不同的指标要求（以下仅供参考）： 除了发展
13、阶段，还需考虑组织结构（如投资中心、利润中心、收入中心、费用中心、成本中心）等各方面的特点。,流程及指标选择的组合,将关键流程及指标进行组合： 课堂练习06：根据战略主题选择关键流程（用两两对比法选择3-5个跨部门或部门级的流程），并对涉及本部门的流程进行指标设计。,动作05：流程运作,流程运作不仅是一个执行既定动作的过程，更是一个获取投入产出的过程。,流程管理与职能管理的区别,流程运作的要求,流程运作需做到可复制、可预测： 任正非：到底是实行对人负责制，还是对事 负责制，这是管理的两个原则。我们公司确 定的是对事负责的流程责任制。,任正非,第三步：理组织,理组织的动作集合： 切斯特巴纳德：“
14、组织是一个有意识地对人的活动 或力量进行协调的体系；正式组织包含三种要素： 协作的意愿、共同的目标和信息沟通。 “,切斯特巴纳德,动作07：组织协同,将战略图分解到业务部门以取得纵向和横向的协同： 彼得德鲁克：我们看到，太多的部门主管只在意自己是否达到专业水准，而不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。,组织协同产生的优势,部门间可能的协同优势： 财务-资金配置、规模经济、对外谈判 客户-统一品牌、交叉销售、产品/服务组合 流程-资源/信息共享、核心竞争力培育、风险管理 学习与成长-头脑风暴、共享最佳实践 业务部门和支持部门的协同： 内部客户支持 核心能力建设 服务成本降低 如果没有产生协
15、同效应，总部就没有存在的价值。,动作08：利益分析,组织中的两种力量：推动变革的力量PK阻碍变革的力量。 许多组织碰到阻力时，第一反应通常是试图去增加更多的动力；而实际上若能将时间和精力用于减少阻力，可能会取得更好的效果。 玛丽芙丽特：你对你的奴隶有统治的权力,你对你的 仆人有共事的权力。,玛丽芙丽特,公司级相关利益者分析,安迪尼利、克里斯亚当斯、迈克肯尼尔利等提出绩效棱柱（镜）模型： 主体-利益相关者：投资者、顾客和中间商、员工、定规者和社区、供应商 两端-利益相关者的满意、利益相关者的贡献 三面-战略、流程、能力有哪些测量指标 公司级管理者需考虑战略落地过程中五种相关利益者的满意和贡献，分
16、析其中存在的动力和阻力。,部门级相互利益分析,依据战略的“图、卡、表”分解、关键流程、协同优势等产生的方案和指标来分析各部门之间的相互需求。 课堂练习07：分析本人所在部门与平行部门可能存在的协同优势和相互需求。,第四步：布人力,布人力的动作集合： 华为基本法第九条：我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。,动作10：人材储备,评估战略所需人力，确定与当前的差距并制定开发计划（提前期）： 课堂练习08：计算本人所在部门关键职位的人力资源准备度。,动作11：人才培养,对战略性职位进行任职资格建设： 任正非：我想，在推行任职资格中肯定会遇到重重阻力，但这个体系是一定要坚持下去的。那种对人的评价靠感性的评一评，估一估的时代已不能再持续下去了。,行动学习,L（行动学习）=P（专业知识）+Q（提出问题） 。 宋林：行动学习从解决企业难题入手，以 业绩
