战略性培训与开发教材.ppt

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1、第二章 战略性培训与开发,教学目标 掌握培训与开发的战略选择、理解影响培训与开发的组织因素、了解战略性培训与开发对培训与开发部门的要求 教学重点 影响培训与开发的组织因素；培训与开发的战略性选择；战略性培训与开发的组织 教学难点 培训与开发专业人员的胜任力特征,主要内容,战略性人力资源管理回顾 战略性培训与开发的方法和组织方式 具有重要战略意义的培训与开发领导力开发 战略性培训与开发对培训与开发部门的要求,第一节 战略性人力资源管理回顾,迈克尔波特（Michael Porter）提出竞争优势和竞争战略的概念。 引导性案例：摩托罗拉公司 案例：科创公司的人力资源管理与企业核心能力,科创公司是北京

2、一家著名的高科技企业。该公司主要从事 网络技术方面的软件开发，其市场主要面向中国北方和沿海城 市的企业客户。该公司成立于1998年，近六年来随着行业的高 速发展，公司也获得了迅速的成长。但另一方面，随着行业竞 争的日益加剧和企业规模的迅速扩张，企业在市场拓展、业务 运营方面感到越来越力不从心。企业要进一步做大，必须进一 步吸纳业界的优秀人才，努力培养内部的业务和管理骨干，并 加强管理的规范化。但现状则是，虽然企业业绩斐然，为员工 提供的待遇也很不错，但却始终无法强有力的吸引一流的人才。 恰恰相反的是，人才流失的现象却越来越严重，企业所面临的 人力资源管理的问题也越来越突出，并且严重束缚了公司的

3、发 展。在面对这样的形势下，公司高层痛下决心要建立一套完整 的人力资源管理制度。,于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包括招聘录用、培训开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套人力资源管理制度。为了建立这一套人力资源管理制度，公司调动了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但当整个制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套人力资源管理制度在实际的运行过程中发生了很多的问题。科创公司是一家高科技企业，其所面对的软件市场，竞争要点在于对市场的反应速度和软件的质量，但公司在设计人力资源管理系统时，却没有充分考虑其市场特点和战略要求，结果导致人力资源管理制度主要从成本控制的角度来进行安排，无

4、法与企业的战略和行业的特点相匹配，无法帮助公司在激烈的市场竞争中获得竞争优势。其结果是，一线的管理者和员工对人力资源部辛辛苦苦建立起来的人力资源系统不屑一顾，人力资源管理的规范化和制度化无法得以有效的推行，企业在经营管理中面临的一系列问题也没有得以解决。,那么，科创公司的人力资源管理制度建设为什么没有获得成功？其失败的根源在于哪里？人力资源管理系统的设计应该为什么服务呢？从这个案例我们可以看出，该公司人力资源管理系统失败的关键，在于其没能够有效地支撑企业的竞争优势，没有帮助提升企业的核心能力。从另一方面来讲，人力资源管理是否能够真正支撑企业的竞争优势，企业究竟应该如何建立基于核心能力的人力资源

5、管理系统，这是要解决的主要问题。,第一节 战略性人力资源管理回顾,定义：运用战略的观念去管理组织的人力资源。(Anthony，1997) HRM必须与组织战略紧密结合； 充分意识到外部环境、劳动力市场的影响； 注重长期目标和决策制定； 考虑组织内部所有的员工。,第一节 战略性人力资源管理回顾,特点： 明确意识到外部环境的影响 明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化 如何吸引、保留和激励人才是人力资源战略的关键点。 思考：到底什么样的培训更能吸引员工？ 注重长期发展 考虑多种可选方案 整合其他资源和部门,白沙电力公司,湖南省白沙煤电集团电力公司通过全面实行“以人力拉动竞争力”的人力资源管理战略

6、，既为企业的发展储备了人力资源，又迅速提升了企业竞争力。 在人力资源的配置和持续性开发方面，该公司实施了一系列改革创新措施，使企业人才资源成为一潭“活水”。 首先是多渠道育才。该公司根据员工的不同需求，采用“请进来，送出去”、“内培外训”等多种形式，开展了“多层次，多内容”的育才活动。近两年，该公司举办各类培训班50余期；培训人数达5000余人次；购置各种学习资料近万册。该公司还聘请了一些高级工程师负责科研开发和管理；并有针对性地引进一部分大、中专院校毕业生，根据其专业和技能充实到不同的岗位。,白沙电力公司,其次是不拘一格选才。该公司打破论资排辈、平衡照顾、求全责备的旧观念，树立了看素质、看实

7、绩、看本质、看潜力的选才观。同时，建立了中级职员后备人才库，在后备人才的培养和管理上，既防止“备而不用”，又不搞“备而必上”，根据本人素质，结合单位情况，通过岗位轮换、岗位竞聘、代职培养和提拔等方式，对挑选出来的人才特别是青年人才，“给位子、压担子”，让他们在实际工作中磨练自己。 第三是新理念用才。该公司强化“有为就有位”的用人理念，提出“你有多大能耐，就为你搭建多大平台”的口号，实施“三个结合”：年度考核与平时考核相结合，组织考核与民主评议相结合，个人述职与领导评议相结合。同时，在分配机制上，该公司重业绩考核，合理拉开分配差距，易岗易薪，岗动薪动，向重要岗位、关键岗位倾斜，对取得较大贡献的科

8、技、管理人员给予重奖。,第二节战略性培训与开发的方法和组织方式,影响培训与开发的组织因素 与公司战略相匹配的培训战略 培训与开发的战略性选择 战略性员工培训模型 实施战略性培训与开发的要点,一、影响培训与开发的组织因素,韦克斯勒和莱瑟姆认为，培训与开发主要受下面一些组织因素的影响：组织战略、组织结构、技术因素、对培训与开发的态度。,（一）组织战略,组织战略对培训与开发的影响,（一）组织战略,公司战略和人力资源战略,（二）组织结构,集权和分权式的公司的培训与开发组织方式有很大区别。,（三）技术因素,技术的迅猛发展对不同行业产生的不同影响，技术变化快的行业工作岗位的可替代性较小，须持续培训组织所提

9、供的产品和服务的种类及复杂性也影响培训与开发系统。,（四）对培训与开发的态度,不同的组织对待培训与开发的态度是不同的。 组织对培训与开发的态度，往往和组织高层的想法有关，也和公司的文化、人员晋升方法有关。,二、与公司战略相匹配的培训战略,差异化战略下的培训战略 加强培训 为员工创新提供支持 给员工更大的自主权 成本领先战略下的人力资源管理战略 集中化战略下的人力资源管理战略,三、培训与开发的战略性选择,不同的组织在培训与开发上有很大的不同。 将这些不同看成是在一个连续体的两端，选择什么样的培训组织结构、培训管理形式和培训内容受到组织因素的影响。,培训与开发的连续体,四、战略性员工培训模型,丹尼

10、尔温特兰德 模型指出，实施战略性员工培训有三个阶段； 宏观组织阶段 微观组织阶段 实施、反馈和评价阶段,实施、反馈和评价,任务分析,五、实施战略性培训与开发的要点,同组织战略的联结和整合 具有前瞻性和主动性 战略性培训与开发是一个系统过程 整合组织中各种资源 战略性培训与开发是持续不断的学习过程,第三节 具有重要战略意义的培训与开发领导力开发,领导力开发的战略意义 从“评价中心”到“发展中心”的培训方法 领导力开发是企业战略性人力资源管理的重要内容,一、领导力开发的战略意义,提升领导力的战略意义与领导力开发培训的作用 20世纪70年代，在评价中心（AC）基础上产生的发展中心（DC）方法应运而生

11、 领导者和员工应该成为自我学习者 领导力开发培训的回顾 卡茨提出管理人员应当具备的三项技能（技术技能、人事技能和概念技能）,二、从“评价中心”到“发展中心”的培训方法,发展中心方法企业发展使培训更注重领导力的提升 以发展中心方法进行的领导力开发的内容与效果以自我提升意识培训为例 自我提升意识是领导力开发的内在动因，是进行自我发展的基础，是开发领导力的核心。,三、领导力开发是企业战略性人力资源管理的重要内容,DC对领导者自我意识训练效果明显 DC方法的作用机制在于给学员提供了一个机会，在一个逼真而没有实际风险的环境中体验、练习领导技能,第四节 战略性培训与开发对培训与开发部门的要求,培训与开发专

12、业人员的胜任力特征 培训培训者,一、培训与开发专业人员的胜任力特征,美国学者戴维乌尔里克（David Ulrich）提出要真正成为企业的经营伙伴，人力资源管理部所必须扮演的四种主要角色。他从偏重于长期还是短期，注重流程还是人将人力资源管理的角色定义为建立和维护基础设施，管理员工的贡献程度，管理变革和战略性人力资源管理。 人力资源管理必须学习操作性和战略性两种职能，必须面对长期性和短期性的选择。,培训与开发对于战略性与操作性两种职能的作用,培训与开发专业人员所需要的胜任力,二、培训培训者（train the trainer, TTT）,当今培训人员存在的形式 设计一个培训培训者项目时需考虑的内容

13、,（一）当今培训人员存在的形式,1、学院派 学院派培训师拥有专业扎实的知识功底，从属于各大高校、研究所、或者职业学校。 忽视了和企业实际相结合，因此授课的时候给企业带来的可能是理论上的一种收获，实际操作型有待加强。 企业更需要就是通过培训解决企业的实际问题，因此有些企业在不能很好领悟到理论的时候，觉得培训有种浪费钱的感觉。,（一）当今培训人员存在的形式,2、实战专职派 实战派专职派老师以前一般都是在企业担任过管理层的岗位后，由于乐于分享，因此逐渐走上培训师行业。 这类培训师随着名气的增大，课程安排的档期很紧，于是从兼职走入专职行业，或者自己成立培训公司。这类培训师是很受企业青睐的，有丰富的实战

14、经验，也有娴熟的授课技巧。 可是这类老师随着时间的推移，可能那套所谓的理论已经逐渐不能适应现在企业的需要了。因为他们已经把更多的时间放在上课，而不是企业的实际经营管理了。,（一）当今培训人员存在的形式,3、实战兼职派 实战兼职派老师挂靠在某单位，一般在企业是销售总监、人力资源总监、财务总监、总经理啊等高层管理者，这类培训师利用工作之余时间为企业去授课。 实战兼职派老师在现有培训师行业占有相当大的比例，由于所传授的知识是能真正对工作带来帮助的，因此很多企业也非常喜欢这样的培训师。 但是这样的培训师由于缺乏一定的授课技巧，可能没有经过专业的培训师培训，所以有些知识不能很好的分享给受训人员，这也是实

15、战兼职派老师的一大软肋。,（一）当今培训人员存在的形式,4、模仿派 模仿派培训师在实战经验有些缺乏、专业知识程度有待提高的前提下就模仿一些培训师的风格来授课。 他们一般是某些培训师的助理或者弟子，由于跟师傅学艺，也能上台授课，现有培训师中有相当一部分人是属于此列。他们具备专业的培训师包装推广经验，因此能把自己包装成为专业的培训师。 这类培训师是最应该值得去反省的，因为培训师行业需要的是专业，模仿只能适应短期发展，而且授课起来可能能把氛围搞的很火，但是学员出了课堂感觉啥也没学到。,培训师的六种死法 1、 培训需求不明确， 讲师郁闷而死 2、 学员没学习动力， 讲师发愁而死 3、遇到不专业的培训经理， 讲师被折磨而死 4、没有希望的学员， 讲师累死 5、 不专业的场地，讲师 被气死 6、 临时的调整内容， 讲师被吓死,（二）设计一个培训培训者项目时需考虑的内容,让培训与开发人员了解公司战略、组织文化、核心价值观，以及特定培训项目的培训目标。 培训与开发人员要了解成年人学习的特点。 培训与开发人员要学会有效地进行沟通。 培训与开发人员要学会对整个培训过程进行计划。 培训与开发人员要学习选择有效的培训手段。 培训与开发人员要知道对不同的学员如何有效应。,