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1、管理诊断及 战略与企业文化框架建议,北大纵横管理咨询公司,中国有色金属工业长沙勘察设计研究院 管理咨询第一阶段报告,主要发现,长勘院的业务以项目为基础，但是管理上则以职能为主，考核、激励、成本控制等管理内容基本没有落实到项目组，导致项目成本预算、成本控制、成本核算难以实现 总院的科技质量处未充分发挥其技术指导与支持的作用 经营工作（项目营销）处于比较原始的状态，过于强调私人关系或者依赖于过去奠定的品牌基础 长沙地区的各承包单位业务重叠严重，增加了职能部门和管理层级，造成企业运作成本增加，内部客户信息不透明，导致客户资源没有得到充分挖掘 总院、二级单位的职能部门或中层管理人员偏多、管理层级过多，
2、很多技术骨干脱离一线，从事并不能直接创造利润也不是很有成效的管理工作 生产承包单位的积极性普遍不高，主要有两方面的因素：一是上缴制度和工资总额的限制制约了分院的生产积极性；二是个人的考核和激励基本无效。薪酬结构设置不合理，考核基本流于形式 勘察设计行业市场竞争日趋激烈，在国有资产退出勘察行业之前，长勘院能否强化内部管理，提升竞争力，为最终取得行业领先地位奠定基础，是生死攸关的问题 长勘院的基层运作在比较大的程度上得益于团队精神、吃苦耐劳和奉献精神，与之相伴的则是“平均主义”和吃“大锅饭”,2019/8/27,2,Asia Business Consulting,目录,项目管理 岩土（鸿仪）项目
3、 勘察（培训中心）项目 测绘（长沙引水及水质）项目 知识管理 营销管理 组织与控制 人力资源管理 薪酬考核框架初步设计 战略分析及建议 企业文化分析及建议,2019/8/27,3,Asia Business Consulting,（鸿仪）项目的项目概况,项目名称：湖南鸿升置业有限公司鸿仪大厦基坑支护工程 项目人员构成：项目经理： 许石林 技术负责人： 刘兴云 施工员： 刘兴云 质检员： 许石林 安全员： 贺建湘 材料员： 程祥田 项目简介：鸿仪大厦位于长沙市五一大道与建湘路交汇处北西部约100m处，西南邻潇湘大酒店东与长沙市绿化广场隔路相望。拟建主楼地上23层，高度99.00m，裙楼地上4层，
4、框架结构，设12层地下室，基坑开挖深度-5.10-7.70m，基坑周长约219.00m，基坑支护为临时支护。拟建鸿仪大厦由长沙有色冶金设计研究院建筑分院设计，由长沙洞井建筑股份有限公司总承包，受其委托中国有色金属工业长沙岩土工程公司承担了鸿仪大厦基坑支护工程的施工任务。施工自2002年6月26日正式开工，2002年8月10日竣工。,资料来源：工程设计方案,2019/8/27,4,Asia Business Consulting,岩土公司及（鸿仪）项目的项目组织结构,可以规范为矩阵制的运作结构,2019/8/27,5,Asia Business Consulting,建立在矩阵制基础上的项目经理
5、负责制,矩阵制：纵向组织是原来的直线指挥与职能部门的体系。横向组织是为了完成特定的任务，指定负责人，并从直线与职能部门抽调人员构成的组织。,优点,缺点,1、不会因为特殊的临时工作而打乱日常工作。运作灵活便于组织之间协调； 2、避免员工只维护本部门利益而忽视整体目标； 3、有利于提高人、财、物的运行效率。,1、工作的模糊性增加，容易导致多头领导； 2、组织结构不稳定，纵向和横向冲突会不可避免。难以对业绩良好者进行考核。,1、责任落实到项目经理 2、由项目经理考核项目组成员 3、减少职能部门，协调工作就会相应减少； 4、项目经理有人员的选择权，对员工是一种压力也是激励。,发挥优势避免缺点,2019
6、/8/27,6,Asia Business Consulting,（鸿仪）项目营销,根据合同具体情况看该合同属于按定额优惠合同，销售优惠是偶然经济行为，一般不具备共同特征，往往需要具体问题具体分析。所以当有优惠时应对优惠理由加以记录并核实，最后由授权人员复核优惠理由和企业调查结果，在特定情况下给予特定的优惠。,资料来源：工程施工合同及部门访谈,2019/8/27,7,Asia Business Consulting,（鸿仪）项目流程图,后效检测,资料来源：设计方案及岩土工程施工过程控制文件,2019/8/27,8,Asia Business Consulting,（鸿仪）项目流程分析,主要发现
7、： 1、在项目组成立和运作中，项目经理只负责对施工现场的管理，施工人员由总经理和总工负责配置； 2、在工程的流程运作里，施工过程对于工程质量有决定性的影响，在流程中对于挖孔、锚杆施工、隐蔽工程验收等过程进行监控比较规范； 3、合同工在项目里只是对具体施工人员进行管理，这是一个多余的环节,可考虑适当削减； 4、项目经理对施工现场的管理中不包括对项目组成员的管理，更多的是一种协作的关系。,2019/8/27,9,Asia Business Consulting,（鸿仪）项目成本结构分析,资料来源：工程取费表,可以看出在单个项目中机械费、人工费和间接费用占了近80%的成本,2019/8/27,10,
8、Asia Business Consulting,现行考核办法不适应项目运作,现行项目考核有关内容,项目考核中的问题,项目考核有关内容包括两个方面： 1、根据成本利进行项目考核，项目结束后根据规定上缴最低11.5%之后有赢余的可根据赢余的多少规定一个平均的奖金比例给项目组全体成员 ； 2、员工绩效考核，每半年进行一次。分为人事考核和工作绩效考核两大部分，职工的绩效工资、奖金以及嘉奖等均以此作为考评依据。项目组考勤天数为出勤天数乘1.5，职能部门这一指标为项目组考勤天数乘0.73。考核总分数根据考绩评等说明的规定乘相应系数。,只是对项目的赢利进行了考核范围较窄,是一个整体的考核，没有深入到项目运
9、作的细节中，整个考核对项目人员进行了一定的倾斜，但只是对野外天数、成本考核，不能够针对项目的质量、过程、工期等要素考核。,资料来源：管理手册（2002年度执行）,2019/8/27,11,Asia Business Consulting,（鸿仪）项目考核指标分析,员工绩效考核表权重分布：,在绩效考核权重表中考勤记录占34%，完成任务和制度执行分别占14%和10%，该员工绩效考核还是以日常工作为重点，比较适合职能部门的考核，对于项目运作为基础的企业不太适合,资料来源：管理手册（2002年度执行）,2019/8/27,12,Asia Business Consulting,现行办法激励作用不明显,
10、前提：完成承包总目标、工程成本指标、取费指标等各项承包指标完成时方可提奖，奖金每季度核发一次。 1、经营人员提成办法规定 岩土施工取费率（实际取费/按定额计算的取费=取费率）90%时，提奖比率为0.8%；取费率90%时，提奖比例为0.6%。公司其它职工招揽到业务后，按以上办法发放奖金。公司领导指派的招揽有关项目或公司以前的公司指定的项目不能按上述比例提取奖金，可根据具体情况给予补助。 2、生产人员提成办法 野外施工津贴一律为20元/天； 项目经理每天增加3元的岗位津贴。上缴后若有盈余，根据包干工日，统一分配提成，上缴11.5%后根据盈余的多少定一个平均奖金数，该提成独立于别的收入； 内业人员按
11、包天数发放奖金 。,资料来源：管理手册（2002年度执行）,项目经理的奖金比例和其他项目人员接近，赢利大的项目的项目组的奖励和一般水平最多差5%。,2019/8/27,13,Asia Business Consulting,（鸿仪）项目工程回款,岩土工程的客户一般包括：房地产公司、政府机关和行政单位等，其中房地产公司和政府机关所占比率较大，政府项目可占到总量的3040%。由于房地产公司运作的特殊性，项目工程款的回收会和项目进度相比有一定滞后性。,在鸿仪大厦基坑支护项目中，施工至总工程量的50%时支付工程进度款3万元，施工至总工程量100%时，担保付足80%款，到帐后支付工程款至总造价的80%，
12、余款待鸿仪大厦裙楼建至5层时一次付清。,由于回款周期较长，收款工作不可能由项目经理主导，项目经理由于情况熟悉，应该处于一个协助的地位。现在财务人员或营销人员都有负责收款的情况，容易造成有的项目收款工作没人负责，需要确定一个对该工作负全责的人。,资料来源：工程施工合同及部门访谈,2019/8/27,14,Asia Business Consulting,（鸿仪）项目小结,1、对于项目的考核只针对成本利、安全等总体情况进行，没有深入到项目内部的实施过程，考核标准将主要影响员工的行为，不能关注某一业绩而排斥其他相关因素； 2、对项目组的激励没有拉开差距，项目经理在奖金方面和项目的其他实施人员采取相差
13、不大的系数进行奖励；不同项目之间的奖励差距较小，好项目和一般项目的奖金相差小于5%，对于业绩好的项目组积极性会有所影响； 3、由于项目制施工的运作特点，要有相应的组织结构与之相适应，矩阵制比较适合这种情况，同时要避免组织结构带来的负面影响，用项目经理负责制来扬长避短，人员以各种专家的形式分配于各部门，在需要时组成项目组执行项目； 4、大项目和小项目要区别对待，考核也不一样，项目的完成质量要和回款联系起来，项目经理是项目的执行人，也要承担一定责任； 5、没有对内的成本预算，不利于成本控制的开展。,2019/8/27,15,Asia Business Consulting,目录,项目管理 岩土（鸿
14、仪）项目 勘察（培训中心）项目 测绘（长沙引水及水质）项目 知识管理 营销管理 组织与控制 人力资源管理 薪酬考核框架初步设计 战略分析及建议 企业文化分析及建议,2019/8/27,16,Asia Business Consulting,市人大培训中心综合用房勘察项目,2019/8/27,17,Asia Business Consulting,分院组织与项目运作流程关联分析,2019/8/27,18,Asia Business Consulting,分院组织与项目运作流程关联分析（续）,主要发现 1、市人大勘察项目没有成立专门的项目部； 2、经营人员、技术人员、施工负责人在项目的运作过程中只
15、对自己的相关业务负责； 3、工程回款主要是由财务人员催收，经营人员只是辅助收款。 相关分析 1、非独立的项目部经营，不便于成本的独立核算与控制； 2、在项目运作中没有核心的负责人，易出现各业务负责人只注重本业务的效益，而忽视整体效益； 3、收款由财务人员负责，项目工程负责人没有收款压力，减少了项目工程负责人在客户关系管理中应该发挥的作用。,2019/8/27,19,Asia Business Consulting,市人大勘察项目运作流程分析,2019/8/27,20,Asia Business Consulting,人工费在项目运作中比例偏高,说明：（1）由于该项目没有独立核算，故分摊 在该项
16、目上的管理费用无法核算；（2）该项目的主要材料费还在结算之中无法核算。,数据来源：长沙分院财务室,2019/8/27,21,Asia Business Consulting,管理费用在成本结构中比重偏高,依统计经验：每项勘察项目材料成本按5%*，管理费用按10%*计，并结合市人大勘察项目部分成本对该项目进行的成本结构分析。,数据来源：长沙分院财务室,2019/8/27,22,Asia Business Consulting,成本控制关键点 管理费用，占成本总额的24.89%。 控制制度 经营人员：工程勘察取费4.5%; 钻探施工：土层20元/米，岩层或大于3米卵石层26米，原则上控制在5%以内； 临时工人：土层7元/米，软质岩层10元/米，硬质岩层12元/米。 控制成果 直接费用仅为合同取费的20.27%。,应加强管理费用的成本控制,数据来源：长沙分院财务部 长沙分院技术经济承包责任制管理办法,*说明：材料费为统计经
