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1、最终报告-主报告,实现新世纪挑战下的突破性业务发展,机密,DFMC-020,本项目的目标是帮助东风制订中长期整体发展战略,帮助东风汽车制定一个前瞻性的、切实可行的中长期整体发展战略，以实现公司发展的长远目标,项目目标,时间:2001-2005年的时间跨度,项目范围,业务：同东风公司目前主营业务有关的汽车及相关产品,地理：主要为中国市场,项目背景,增长机会在哪里？应如何竞争？,面临加入WTO和国际汽车厂商进入中国市场的挑战，中国汽车行业竞争日益激烈 东风公司虽近年来已扭转亏损局面，但在产品组合、经营绩效等方面同主要竞争对手相比仍存在一定差距 东风公司提出了“十五” 期间的宏伟目标 - 到2005
2、年实现销售收入800亿元，争取进入世界500强,按原计划，我们进入了本项目的最后一周 今天是我们的最终报告会议,中期报告-1,中期报告-2,最终报告,星期,主要任务(阶段1),模块1：建立战略数据 内部访谈了解当前东风的业务状况 实地访谈了解行业/市场发展状况 确定行业主要影响因素及关键成功因素 确定企业发展核心能力 模块2：斟定战略选择 确定可能实现增长的各种途径措施 衡量各措施对企业发展的影响 根据影响大小排出改进措施的优先次序 模块3：确定战略方案 发展方案收入/利润/投资风险/回报分析 目标和方案差距分析 执行能力差距分析 制定最终发展战略和产品组合战略 模块4：业务模式调整 现有业务
3、模式的描述 设计新的业务模式和流程 模块5：组织结构设计 现有集团组织的分析 设计新的集团总部组织 联合工作会议,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,项目开始,12,13,今天,14,15,这次报告会我们将总结、确定东风的总体发展战略并提出战略实施的初步建议,1,调研评估市场环境 和东风的能力,3,确定细分市场战 略、产品组合战略及总体发展战略,2,评估细分市场、产品组合的战略选择,阶段1. 战略的形成,分析方案和目标的可行性,确定企业发展机会 - 整体思路 -市场和产品战略,根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距 预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距
4、收入/利润/投资风险/回报,充分利用市场发展的机会 缩小与企业发展目标之间的差距 企业发展机会的最终排序,发展战略,确定业务模式需要的变化以支持新的战略 确定业务重点的调整 确定组织需要的优化和调整,确定战略实施 的先决条件,轿车,客车,本报告是根据以下产品分类为框架来组织的,卡车,分报告,中国汽车市场,大客 (长度 10米),中客 (10米长度 7米),轻客 (长度 7米),重卡 (总重 14 吨),中卡 (6 吨 总重 14 吨),轻卡 (总重 6 吨),高档 (排量2.6升),中高档 (排量2.3升),中档 (1.6升排量2.3升),中低档 (1.3升排量1.8升),低档 (排量1.3升
5、),最终报告内容,东风战略目标的设定 东风的战略决策 重点目标市场的选择 战略措施的优选 战略实施的初步设想 下一步工作 附录 中国汽车市场发展总趋势 现金流量分析表 分报告-细分市场战略 轿车市场战略 卡车市场战略 客车市场战略,总结：报告内容,东风2005年的战略目标应是实现主营业务高速发展，力争达到20%市场份额以及8%的净利润率，培养多个明星产品，并于2010年以前成为真正具有国际竞争力的汽车集团 根据对细分市场吸引力和东风竞争能力的评估，重卡和轿车应作为战略重点市场 在提出的七个战略措施中，根据对东风的影响、实施难易和紧迫性，东风应首先必须保证实施： 1.全面提高神龙竞争力 2.开辟
6、第二条轿车合资产品线 3.大力发展重卡业务 4.保持中卡市场份额 5.改善轻卡营销并进入高端市场 在资源允许的条件下，东风还可实施 6.整合客车资源，扩大整车销售比例 微车的购并由于现在尚不是最佳时机，建议侍机而动 东风战略实施的前提 - 组织上应进行同业务的整合/集团化，分开经营性与辅助性功能，总部职能向控股型总部定位过渡； - 价值链各环节在总部、集团和产品线等不同层面整合进行优化； - 加快市场化，促成研发，营销部门贴近市场，非核心零部件走向市场，提升品牌及改进销售； - 加强国际合作以拓宽产品线，进入高端产品市场，并实施资产重组 最先进行的战略步骤应为促成日产合资，组织和价值链从上至下
7、进行重组以及全面营销改进，应制定一套严密的实施计划和进度跟踪/考核体系以确保实施的顺利进行,总结：目标和措施,一个战略目标：“做大做强”，全面提升东风核心竞争力和经济实力 两个战略重点：重点发展轿车和重型卡车产品线 三个差异化竞争定位： 2005年以前形成国内最宽的轿车产品线，神龙和风神/日产的轿车车型总共达到8个以上 重型卡车的经营利润率保持在同行业最好水平，即12% 通过全面国际合作，使东风的整体经营管理提升到国内最先进水平 四大改进步骤：组织优化 业务流程优化 市场化 国际合作 五项2005年经济指标： 集团合并销售额(按2000年同口径)： 不低于800亿 其中主营业务(整车及底盘)销
8、售收入：663亿 主营业务净利润率：8% 中国汽车市场份额：20% 劳动生产率：10辆/人 六项必须实施的战略措施 加强神龙竞争力 开辟第二条轿车合资线 大力发展重卡业务 保持中卡市场份额 改善轻卡营销并进入高端市场 整合客车资源扩大整车比例,东风战略目标的设定,我们建议对东风现有的愿景描述进行修改以突出竞争能力和经济效益的提高,东风现有的愿景： 在现有基础上，争取用一个五年计划或稍长一点的时间进入世界500强。相应完成产品结构战略调整和企业制度创新，将综合实力提升到国内行业前两位。其中产销量提高到70万辆，主营业务营业额提高到800亿元左右，市场占有率达到18%-20%。到2010年，成为拥
9、有自主知识产权，真正具有国际竞争力的汽车集团,建议的东风公司发展愿景： 以轿车和重型卡车为发展重点，以存量资产的盘活和优化配置为手段，通过国际合作全面提升核心竞争能力，力争在2005年以前实现国内市场占有率不低于20%，主营业务合并销售总 额相对于2000年提高两倍的战略目标。以提高整体竞争能力和经济效益为目标参与汽车行业的重组和整合，通过建立自己独特的品牌及价值定位确立东风在中国乃至世界汽车行业的市场地位，力争在2010年以前成为真正具有国际竞争力的汽车集团,东风的战略目标首先应是在保证利润的前提下尽量扩大规模.,来源：科尔尼分析,保证利润的前提下的销售最大化,规模效应是汽车工业关键成功因
10、素，也是解决东风产能利用率低 问题的最佳方式 但是盲目扩大规模只能使东风成为“大而全”的公司，因此，必须 保证一定的利润率，才能真正提 升东风的竞争实力,东风主营业务销售收入变化图,198,663,单位：亿元,确定切实可行的目标,通过科尔尼的分析，按2000年同 口径实现销售收入800亿的目标对东风公司将是切实可行的,334亿,803亿,(按2000年同口径),其它业务 (包括东风本 田、零部件、康 明斯柴油机等),主营业务 (整车及底盘),.并从经营上提高竞争力，以提高利润水平,目标：利润率达到8%,2000年东风的销售收入和利润水平均低于其主要竞争对手一汽；未来五年，通过优选战略的实施，2
11、005年东风的销售收入和盈利能力都将有大幅的提升 改进东风各业务环节的运营水平，进行组织、价值链的优化是保证实现战略目标的必要条件,东风主要业务销售收入和利润,东风 2000年,东风 2005年,单位：亿元,息税前利润,收入,在产品组合上应集中资源，大力培养明星产品，在竞争的细分市场里占有不少于20%的市场份额和不低于前3名的领导地位,注： 汽车市场增长的平均速度,东风目前的产品组合状况,东风所在的所有细分市场中，仅有重卡属于高增长、高市场份额的明星产品 中卡业务的市场增长率低，东风的竞争力强，应当为东风创造大量的现金流，但目前中卡的盈利状况不尽如人意 东风对客车业务的资源投入分散，轻卡的产能
12、利用率低，必须分别采取整合资源、改进营运的方式，使其成为东风创造现金流的产品,类业务单位具有创造收入的长期潜力，应加以发展 类业务单位为业务创造大量现金流 ? 类业务单位需要大量投资来扩大市场份额 类业务单位需要改进运营水平，使其成为创造现金流的产品,东风应集中和整合资源，大力培养明星产品，争取在主要细分市场占领领导地位,关于提升国际竞争能力的对标企业，东风可以考虑将戴-克公司(DaimlerChrysler)作为赶超对象,理由之一：类似的产品结构 戴-克公司是世界上最大的既有轿车又有重型商用车的汽车制造商 轿车和商用车(含客车)的销售额之比为79：21(1999年数据),理由之二：代表国际先
13、进水平 戴-克公司2000年排名世界500强第6位 按总利润计，戴-克公司排名世界汽车行业第一，销售利润率排行业第二 (2000年),理由之三：潜在的竞争对手 戴-克公司可能与一汽合资进入中国的卡车市场，直接与东风竞争 戴-克公司也是东风未来合作伙伴沃尔沃和日产在全球的主要竞争对手,总销售额(2000年) (百万美元) 总利润额(2000年) (百万美元) 劳动生产率: (辆/每年每人) 营业利润率: (净利润/销售额) 研发投入: (研发费用/销售额) 资本投资: (资本性投资/销售额),1500亿美元(12,450亿人民币),73亿美元(606亿人民币),11 7.1% 5.4% 5.8%
14、,24 7.9% 3.1% 8.2%,6 4.0% 3.0% 2.9%,奔驰轿车,克来斯勒轿车,奔驰商用车,戴-克公司的主要经营指标,信息来源：戴-克公司，财富杂志，科尔尼分析 *1999年数据,要实现东风公司的新战略目标，首先必须进行观念的更新,从.,简单地将一切问题都归结为产品的问题 简单地争取产品的覆盖程度 简单地用销量作为目标衡量企业的发展水平 分散资源，投入在每一个细分市场 认为在现有体制下不能有所作为,.到,认真分析整个价值链的改进机会，全方位地有步骤地改进以提升东风的竞争能力 更注重相对的市场份额，市场地位指标以及产品盈利能力 在1-2个细分市场上确立领导者地位，并逐步与其他竞争
15、对手拉开差距 在集中发展重点市场之外,在非目标市场上，主要以维持盈利为方向，对无盈利希望同时又挤占资源的项目要坚决退出 充分理解现有体制的约束，从企业可以改变的部分首先着手改善业绩,战略决策 重点目标市场的选择 战略方案的优选,重点目标市场的确定是建立在对细分市场的吸引力和东风竞争力的综合评估上,竞争品牌的多少、强弱 市场领导者的市场份额 产能利用率 行业集中程度,目前东风产品的市场地位排名 市场份额 赢利能力 存量资产 其它优势,市场大小 市场增长 市场平均利润率,优化原则,市场吸引力,东风竞争力,市场需求,竞争环境,我们对各细分市场进行综合评估，确定东风最终应该优先发展的细分市场,市场吸引
16、力 市场的大小 市场的增长率 市场的竞争环境,综合评估细分市场吸引力和东风竞争能力，轿车和重卡是东风的战略重点市场,战略重点市场,东风应利用目前在重卡市场上的优势，加大对重卡的投入，抓住市场急速增长的机会，建立重卡市场上的领导地位 轿车市场上，东风的竞争能力相对不高 ，但轿车市场的盈利能力高，潜力大，轿车是确立东风在汽车市场上领先地位的关键。因此轿车项目的投入是东风未来五年发展的重中之重,轻卡,重卡,中卡,高,强,弱,低,东风竞争能力 市场份额 盈利能力 存量资产,大客,轿车,中客,轻客,微车,最具吸引力的细分市场,圆圈大小代表2005年市场的价值大小,东风竞争力和细分市场吸引力分析,市场需求- 综合分析,项目,2005年市场规模 (亿元),市场增长率*
