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1、PAI020925BJ(GB)-Org training,机密,建立高效能的组织,项目小组培训研讨会,2002年9月25日上午,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,PAI020925BJ(GB)-Org training,1,今天的讨论内容,组织的7S框架及业绩理念 世界领先公司的业绩理念管理 亚洲业绩理念调查 对亚洲公司的启示和对策 建立以业绩责任制为核心的组织结构 建立规范高效的管理机制,组织的7S是企业管理的最重要基础,组织分工图,包含人员工作上的从属关系及工作分配、整合的方式。(任何公司并没有唯一最好的架构,架构的决定需视外在环境、
2、领导人员的实力和公司内部的能力而定),经营战略 Strategy,组织人员 Staff,组织技能 Skills,管理制度 System,领导风格 Style,组织架构 Structure,共同理念 Share value,一套完整的行动,针对目标客户提供优于竞争者的价值(产品与服务);这套行动的成本结构必须能为公司持续创造价值,公司领导人员对时间的运用、管理的焦点和象征行动的共同行为模式,组织内的人员整体的实力、经验和发展潜力,为组织成员认同的一套简明而重要的价值观与是非观念,赖以推动完成日常工作的程序和管理流程,(例如:MIS、企划、人员招募、薪酬、绩效评估、升迁、培训等),公司整体所拥有的
3、独特能力,以达成战略、实现公司的价值定位为目的(有些机构虽然只有普通的员工,但业绩却非常出色),2,PAI020925BJ(GB)-Org training,PAI020925BJ(GB)-Org training,3,今天的讨论内容,组织的7S框架及业绩理念 世界领先公司的业绩理念管理 亚洲业绩理念调查 对亚洲公司的启示和对策 建立以业绩责任制为核心的组织结构 建立规范高效的管理机制,資料來源:財富杂志,2000,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1999,1 4 5 6 2 9 7 8 3,財富(Fortune)杂志評选年度 最受推崇公司,General Electric Cisc
4、o Systems Wal-Mart Stores Southwest Airlines Microsoft Home Depot Berkshire Hathaway Charles Schwab Intel Dell Computer 前十名平均 S & P 500,19952000年 平均股东 报酬率,33.9% 56.0 37.5 37.7 31.6 34.4 17.2 57.5 33.7 74.4 41.4 16.5,2000年股价上漲率,-6.0% -28.6 -22.8 108.1 -62.8 -33.3 26.6 11.4 -26.9 -65.8 -10.0 -10.1,95-
5、00年平均股东报酬率,前10大最受推崇公司平均,S&P500企业平均,排名,许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀,4,PAI020925BJ(GB)-Org training,文献研究,麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化 方式研究其成功关键因素,归结领先企业成功的关键因素,对300多名曾在领先企业工作的管理 阶级进问卷调查,对领先企业的高层管理者进行面谈,3Com 3M ABB AIG Allied Signal American Airlines American Express American Home Products Andersen Worldwide Baan Bertel
6、smann Cisco Citicorp Coca-Cola Compaq Computer Associates Corning Disney DuPont EDS Emerson Electric Exxon Frito-Lay GE Gillette,Hewlett-Packard IBM Johnson & Johnson Koch Industries Levi Strauss McDonalds McKinsey Merck Mobil Motorola Northwestern Mutual Oracle PepsiCo Perot Systems Pfizer Phillip
7、Morris Proctor & Gamble Progressive Corporation Sara Lee Sony Southwest Airlines Sun Microsystems Shell UPS,Company Position American Industrial Partners Chairman Austin Ventures General Partner Clayton, Dubilier & Rice Partners Lazard Freres General Partner Rosewood Capital Partner Korn-Ferry Manag
8、ing Director Navy Seals Admiral, Officers, et al.,Black & Veatch CEO Coca-Cola President and COO Dell Vice Chairman Emerson Electric CEO, VP Planning Frito-Lay SVPs General Electric 3 BU Presidents Hewlett Packard CEO, EVP, SVP, VP, et al. Johnson & Johnson VP Planning Nucor CEO, COO, VP Philip Morr
9、is CEO, VPs Sara Lee COO SouthWest Airlines VP HR, VP Learning,整理过去10年来有关成功企业的研究、报告、讨论、书籍,5,PAI020925BJ(GB)-Org training,研究发现健全的业绩理念与成功的回报率之间有很强的关联关系,业绩理念强弱程度,-4,7,4,弱或比平均弱,普通或比平均强,强或非常强,股东回报率与业界平均回报率的差异,年百分点,资料来源:300份问卷调查结果,6,PAI020925BJ(GB)-Org training,五项基本要素,可供选择的管控与激励“杠杆”,“业绩理念”的体现,人力资源计划/流程,财务
10、管控与计划/流程,营运管控与计划/流程,协调与管控杠杆,奖励,机会,价值观与信念,激励杠杆,使命/抱负,目标,组织结构,绩效反馈,绩效奖惩 管理,* 企业追求绩效的强弱程度及特殊习性,“业绩理念”是各领先企业成功的基础,7,PAI020925BJ(GB)-Org training,业绩理念的五项基本要素,应具备的特点,使命/抱负,目标,组织结构,绩效反馈,绩效奖惩 管理,非常明确 高水平且能激励人心 能长期貫徹一致,随着具吸引力的目标而调整 挑战性目标有其理论依据,十分具挑战性 长/短期并重;具可衡量性 不断向上修正,扁平化结构 需自负盈亏的单位多(水平分解) 明确的责任归属/自主权,透明化
11、实施內/外部评比 有时公布成绩与排名,影响结果,明确而快速 严格程度因公司而异,不会产生误会 永远向更上一层楼挑战,责任制意识深植于组织中 企业最高决策首长/营运首长(CEO/COO)可直接与50-100个单位互动,绩效结果无所遁形 促进同事间的良性竞争,减少骄傲自滿 强化同事间的良性竞争 达到适才适所,8,PAI020925BJ(GB)-Org training,领先企业的各项基本要素均绝对明确,公司,使命/抱负,目标,组织结构,绩效反馈,爱默生电器 (Emerson Electric),企业使命:“在相对最低成本基础上,提高至最佳的产品品质”,微软,ABB,可口可乐,例証,“总裁决定公司增
12、长目标50%,为保证目标达成,每一层经理都设定高出10%的增长率。结果传达到员工时,成长目标已是100%了”,在所有事业单位经理参加的会议上,公开业绩排名,基本要素,扁平的组织结构,包含众多的事业单位,高层管理人员易于深入了解并掌握实际业绩狀況,9,PAI020925BJ(GB)-Org training,除五项基本要素外,高绩效企业的高层管理运用一套具选择性的“管理杠杆”进行高效控制与激励,协调与管控杠杆:高层管理采用何种管理措施与部门直接互动(包括流程的严谨度、时间的分配、管理重点等),主要协调管控杠杆,“我们强调人尽其才,并以适才适所为依归”,激励杠杆:高层管理为激发整体管理团队所采取的
13、明确激励措施,主要激励杠杆,公司整体表現,“只要达到高标准的业绩目标,营运上的细节都可以自行决定”,“强制性的营运计划与追踪是确保高效能管理的有效途径”,人力资源计划/流程,财务管控与计划/流程,营运管控与计划/流程,协调与管控杠杆,说明,“以奖金和非奖金的方式(包括提供一个有趣且能激励人心的环境)来奖励绩效优异者”,“让员工有机会自我提升至更重要的职位、有空间可以规划自己的工作內容、有自主权可以执行自己的构想”,“员工对公司的价值观有坚定不移的信念,并奉之为平日工作的中心思想”,奖励,机会,价值观与信念,激励杠杆,说明,卓越,优良,普通,10,PAI020925BJ(GB)-Org trai
14、ning,协调和管控杠杆,协调和管控,优秀 (效仿对象),一般 (非效仿对象),11,PAI020925BJ(GB)-Org training,激励杠杆,激励,优秀 (效仿对象),一般 (非效仿对象),12,PAI020925BJ(GB)-Org training,以人為核心的管理流程,財务管控/規划流程,營运管控/計划流程,奖励,机会,价值观/信念,激励杠杆,協調/控制杠杆,Barrick Gold,Nucor,Emerson Electric Gillette,Frito-Lay,Microsoft,Hewlett-Packard,Baan,Philip Morris,Merck,Gene
15、ral Electric,Nokia,AIG,Southwest Airlines,Compaq,Coca-Cola,SAP,Johnson & Johnson,Navy seals,BP,各个企业对管理杠杆的选择各有不同,Cisco,13,PAI020925BJ(GB)-Org training,PAI020925BJ(GB)-Org training,14,通用电气的业绩理念特色,主要的控制协调杠杆:财务控制和计划/流程 最高管理层将80%的时间用于制订财务和战略计划 将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段,“如果在你所在的市场中你不是第一或第二,我们就要对你加以调整或把你
16、卖掉。” 每个经营单位都设有严密的预算程序,设定从下而上的目标,由高级管理人员进行审核 所有的高级经理将按月收到每一个利润中心的财务报表,内容包括新的订单、销售、净收益和资产负债表等,并进行同级单位之间的审核和互评,主要的激励杠杆:价值观和信念 高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层曾领导过一次大规模活动,制订了一个关于公司价值观的宣言。在整个过程中,他们共访问了5,000名雇员。“我们对每一个词都绞尽脑汁” 首席执行官 高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具 把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分 积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观 随着现实世界的改变,对核心价值观进行调整。(例如,在八十年代,价值观是“实事求是、坦诚、简捷/灵活、坚定/仁爱”,在九十年