基于核心能力的低成本扩张,——解读沃尔玛的竞争战略 诺亚方舟,诺亚方舟,指导老师：王利平 教授 发言人： 王长斌 船 员： 陈章伟 周志成 邓镇铭 李 航 戴莹琼 乔 玫 肖 冰 吴冬波 傅红梅 吴 迪,内容提要,一、 沃尔玛公司背景介绍 二、 沃尔玛的战略发展历程 三、 零售业态发展及驱动因素 四、 主要竞争者对比分析 五、 沃尔玛竞争战略的逻辑分析 六 、沃尔玛的未来之路,公司背景介绍,WHO IS WAL~MART?,作为全球著名的企业，沃尔玛从来不做广告，但却拥有极高的知名度; 它经营的是矿泉水、餐巾纸等日用廉价商品，却能把卖石油、汽车、飞机的超级大企业都甩在身后； 它看上去和高科技不沾边，却早在80年代已经发射了私人卫星； 它在全球11个国家开设了5085家分店，拥有全世界最庞大的雇员队伍（超过150万），但是80%的都是临时工，而且文化程度不高； 作为《财富》500强榜首的沃尔玛，其规模比紧随其后的全球个大零售商（包括家乐福、麦德隆）的总和还要大； 沃尔玛不是零售业的开创者，但它却将零售业做到了极 致，它努力使人们相信：生活中没有沃尔玛真想象！,WAL~MART：发展大事记,1962年 在阿肯色州乡村开办第一家沃尔玛折扣商店； 1970年 在阿肯色州成立了公司总部和第一家配送中心； 1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市； 1975年 山姆·沃尔顿引进了著名的“沃尔玛欢呼” ； 1983年 在俄克拉荷马州开设了第一家山姆会员商店； 1987年 沃尔玛卫星网络完成，美国最大的私有卫星系统； 1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业 ； 1991年首家国际分店开业(墨西哥城) ； 1996年8月进入中国（深圳） ； 2001年年底沃尔玛将全球的采购总部搬到了深圳； 2002年沃尔玛全球收入2445亿美元 ，位登500强榜首。
WAL~MART：遍及全球,沃尔玛全球共5085家商店 美国共3586家分店； 沃尔玛全球其它地区 ： 墨西哥(623）加拿大(236) 巴西(144) 英国(267) 德国 (92) 中国 (38) 韩国 (15) 配送中心 ：103个 员工总数 ：全球共有员工150多万名，在美国的员工为120多万名 ； 全球销售额：2003财政年度销售额达到2,563亿美元 统计资料截止到：2004.05.14,WAL~MART：全球业务组合,折扣商店：根植社区，强调“便利”营业面积在3000平米左右，为社区居民提供日常所需商品 山姆会员店：商品种类有4000多种，商品采取大包装方式，并以会员特惠价格向商业会员和个人会员提供，每一种商品种类经过挑选，为会员免除挑选商品的烦恼 购物广场：强调一站式购物体验其营业面积通常在10000平米以上，经营品种在15000种以上 综合性百货商店：针对中上层消费者，装修气派，规模庞大，服务超级，出售的产品变化多样、独具特色WAL~MART：主要商品系列,家庭用品，电器用品，家庭时尚用品，床上用品和浴室用品 ； 体育用品，用于草坪和花园的器具，健身和健美器材； 设备油漆、涂料，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件； 杂货类商品：主要是一次性消耗的物品，诸如包装材料，家庭日用物品，小吃类零星食品，以及听装食品。
沃尔玛是怎么样由小到大，由弱到强一步步发展起来的？,,沃尔玛的战略发展历程,WAL~MART：战略历程,60年代~70年代：探索和起步期 农村包围城市，集中于小城镇和郊区这一战略使沃尔玛在相当长的时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人所注意的时候悄然长大成林后选址在郊区的公路旁，又迎合了美国城市人口从市中心迁往郊区的潮流WAL~MART：战略历程,80年~90年：规模扩张阶段沃尔玛在低成本扩张的同时效率也在提高 到1992年 沃尔玛成为美国第一大零售商同时，业务组合基本定型，市场基本覆盖高、中、低档市场WAL~MART：战略历程,90年—93年：信息技术在沃尔玛得到了成熟而广泛的运用 正式提出了新的零售业配送理论：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是由供应商直接将货品运送到商店其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心能力WAL~MART：战略历程,♦94—99年：实施全球化经营战略 1993年 沃尔玛国际部成立 1994年 在加拿大收购了122家Woolco商店 1995年 进入阿根廷和巴西 1996年 通过成立合资公司进入中国， 1998年 收购21家Wertkauf，进入德国。
1995~1999年，国际部门营业相当惊人1995 年15亿美元，1996年37亿美元，1997年50亿美元，1998年75亿美元，1999年122亿美元WAL~MART：战略历程,♦ 00~03年：打造企业形象，成就零售王国 2000年在《财富》杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5； 2001年 在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3； 2002年沃尔玛全球收入2445亿美元 ，荣膺500强之首； 2003年，《财富》“双冠王”，全球500强之首和全球最受尊敬的公司沃尔玛为什么能够强盛？,,零售业态发展与驱动因素,美国零售商业的种类,百货商店（Department Stores） 折扣商店（Discount Stores） 专业店 （Speciality Stores） 类型专业店（Category Specialists） 仓储式商店（Wholesale Clubs） 超级购物中心（Super Centers）,美国零售业态的演变历史,1、1955年至1975年是美国折扣店发展的黄金期，而到了1976年，这一业态已经开始进入成熟期 2、80年代初，当沃尔玛公司迅速的进入仓储店业态时，几乎所有大零售商都疾步赶上。
3、仓储式商店和折扣店是发展较快的业态，从市场占有率看，折扣店是仅次于传统食品超市的零售业态 4、超级购物中心则是极具潜力的新兴业态 5、90年代以来，美国发展最快的零售商业业态是类型专业店其销售额的年均增长普遍大于其它业态，在大型零售商销售额中占的比例也增长极快，从1988年的4.1％到1996年的10.2％，增长了1.5倍美国零售业的发展趋势,1、突出“规模经营效益”主题 ； 2、中小型零售商实行专业化经营 ； 3、大型零售企业经营的国际化 ； 4、无店铺销售方式特别是网上销售成为 零售业新兴的趋势零售企业获得竞争优势的来源,1、降低成本获得价格竞争优势; 2、通过网络建设获得品牌吸引力; 3、为客户提供全方位，全过程的个性化服务和增值服务来吸引客户并获取利润； 4、将价值链延伸到上游环节，通过打造自有品牌，以折扣店的方式来延长价值链，扩大利润来源在零售行业中，所有的人都知道店铺的选址、商品的选择、品牌形象、管理成本和不动产成本是成功的关键因素 在同行业内，如果竞争对手采取同样的竞争策略，那么最终鹿死谁手呢？,,主要竞争者分析,从数字中发现差距,竞争者分析：西尔斯简介,西尔斯公司是全球大宗邮购与零售业的始祖，创立于1886年。
在1992年以前，它一直保持着零售业之冠的地位 西尔斯所走的商品路线，一向是以中下阶层为消费诉求对象它的一个主要卖点与沃尔玛一样，就是商品价格低廉 但进入90年代以后，西尔斯的零售业危机四伏，到1992年就已经为只有几十年历史的沃尔玛所赶超，为了公司的生存和发展，西尔斯不得不改变经营策略，把注意力转移到保险业、不动产业、金融业和信用卡业，进行多角化经营竞争者分析：西尔斯,80年代西尔斯走下坡路的原因： 商品储运手段老化、设备陈旧、物流费用高（8％VS3％） 商品统一、不适应美国消费习惯的变化 非相关多元化 组织官僚作风严重 80年代末，沃尔玛提出了“天天平价”口号，而这时其他的零售商都实行“部分平价”政策部分平价”会使得顾客只买促销的商品，同时让顾客怀疑其他商品的高价对企业而言，针对部分平价的商品商店必须加大广告宣传的费用，提高了运营成本业务扩张：沃尔玛VS凯玛特,凯马特： 从1985年开始，以折扣销售一举成功的凯马特开始实施多样化经营战略，一是向专业性折价销售（服装、家庭用品）方向发展，二是向折价书店发展 沃尔玛： 1983年 首家山姆会员店开业(俄克拉荷马州) 1987年 在得州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart) 1988年 首家沃尔玛购物广场开业(华盛顿) 1991年 首家国际分店开业(墨西哥城) 结果：凯马特新开的专业化商店反而削弱了其竞争力，让对手沃尔玛乘虚而入。
价值链比较：沃尔玛VS凯玛特,零售企业价值链,价值链比较：沃尔玛VS凯玛特,沃尔玛关注产生能力的组织活动和业务流程，凯 玛特关注的是以产品为中心的SBU 1、沃尔玛将管理的注意力集中于支持能力的基本设施上，凯玛特将运输等自认为非核心的业务外包 2、沃尔玛与供应商建立亲密的关系时，凯玛特在不断地更换供应商以求得更好的价格 3、沃尔玛在控制店铺的所有柜面时，凯玛特将许多柜面出租以期赚得更多租金关键绩效指标比较：沃尔玛VS凯玛特,沃尔玛通过控制和整合业务流程，成功地将它的管理费用降低到销售成本的16%，而凯玛特的管理费用却占到其销售成本的29% 依托过站式物流管理，沃尔玛的销售成本比行业平均值要低2～3％ 每1美元商品销售额中，凯玛特在配货方面要花费5美分，而沃尔玛只需1美分多点 沃尔玛具有向它几乎所有的商店当天分销的能力，而凯马特要每4-5天分销一次竞争分析之结论,凯马特：着眼于在每一个环节降低成本 沃尔玛：围绕供应链管理，降低经营总成本 善谋者谋势，不善谋者谋子!,,沃尔玛成功的逻辑分析,WAL~MART：业态组合,主流零售业态 折扣商店 山姆会员店: 购物广场 综合商店 抢占大市场，打造大企业！,WAL~MART：战略选择,沃尔玛的战略 ： 基于核心能力的低成本扩张！ 战略的标志： 天天低价； 商品的选择范围宽广，很大百分比例的名牌商品； 使顾客感到友善而温馨的商店环境； 较低的营业成本； 对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张； 创新性的市场营销； 以及优良的售后服务保证。
成功的成本领先者,1、价格： 在他们那里有沃玛特的家庭中，59%的家庭认为沃玛特比凯马特和塔吉特更好；33%的家庭认为一样好只有4%的家庭认为沃玛特比凯马特和塔吉特更差…… 当被问到沃玛特为什么更好时，在他们所在地区开设有沃玛特商店的被访问者中，55%的人认为是沃玛特更低或更优的价格，30%的人认为是产品的丰富多样；18%的人认为是产品的高质量★ 2、利润率： 根据2001年数据，沃尔玛公司尽管零售价格低于其它商店，但销售毛利率却达到21.5%，税后净利润率达到3.3％，高于美国超市零售业2.2％的平均利润率 而中国销售额前10强的超市，平均利润率为1.77％，连锁超市100强的平均利润率为1.32％ 3、销售收入增长率 从1962年的140万美元，到2002年的2445亿美元，年均增长35.2％；到1980年的12亿美元，到2002年，年均增长27.3％沃尔玛的规模增长历程图,低成本是如何做到的？,资本利润率＝销售利润率×资本周转率 销售成本＝进货价格＋物流费用 期间费用＝管理费用＋ 营业成本＋财务费用 总周转天数＝存货周转天数＋商品在途时间 低成本是超越顾客期望的低成本，尤其对零售业来说，顾客服务是不可缺少的成功要素。
经营模式：如何赢得顾客的心？,有竞争力的顾客让渡价值,低成本的能力依托,能力依托 1、大规模采购 2、商业布点 沃尔玛却总是选择几个地理区域的结合部进行扩张，在进入新的领域之前，尽量地满足已有的各个市场的需求在现有的分销中心所能涉足的200英里的范围内，就以20英里左右为间隔，所有的商店都被联成群 3、出色的供应链管理 4、营业成本的全面控制 5、依托满意。