某公司管理诊断与改进报告分析.ppt

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1、某公司管理诊断与管理改进 研究报告,前言,根据母公司领导的要求，由营运管理部、人力资源部、公司有关职能部门以及外部顾问共同组成了“某公司管理诊断”小组，于2004年3月至4月对A、B、C、D、E、H等区域营销中心进行了实地调研，并与公司部分总监、部门经理、主管以及骨干员工代表进行了访谈和座谈。在调研的基础上经讨论形成了本报告。 本报告以问题为导向，主要从管理范畴提出了若干改进意见。分为两部分： 第一部分：现状和存在问题分析 第二部分：管理改进意见,第一部分 现状和存在问题分析,1. 公司经营状况总体评价 2. 存在问题：表征和现象 3. 成长瓶颈的原因分析,1. 公司经营状况总体评价,1. 公

2、司经营状况总体评价,1.1基本成绩 近几年来，公司在基础薄弱，经验缺乏，资源投入少的条件下，摸索出一条既符合外部市场特点和要求，又与自身条件相吻合的独特发展路径，取得了良好的业绩，为母公司总体销售、利润目标的超额完成作出了重要贡献。目前，公司在行业中大体位居67位，在国产品牌中处于第一阵营，估计与A不相上下，领先于B等品牌。已成为众多国产品牌借鉴、学习、模仿的“标杆”，为C等国外品牌所关注和防范。,1.公司经营状况总体评价,1.2 竞争能力状况 近年来，公司在竞争要素形成、竞争能力打造方面取得了战略性的进展： 第一，“研、产、销”价值链完整、均衡。 第二，研发能力在国产品牌中具有先进水平，初步

3、形成消化技术并在局部进行自主开发的能力。产品线较为齐全，跨度大，市场适应面较宽。 第三，制造实力较强，在柔性生产、精益制造方面正不断进步。,1.公司经营状况总体评价,1.2 竞争能力状况 第四，渠道资源规模较大，覆盖面较广，其中不乏业内的佼佼者。 第五，营销模式和策略框架较为清晰；并开发出一些重要及重点客户，形成了一批“样板工程”。 第六，有了一支在业内堪称优秀的专业人员和管理人员团队。（虽然我们自感问题多多，但公司人员在行业内部却是抢手的“香饽饽”） 第七，管理体系正处于构建和完善的过程之中，有了一定的基础。,1.公司经营状况总体评价,下面是对公司竞争力状况的动态评估： 竞争力 C 层次 B

4、 A 时间 第I阶段 第II阶段 第III阶段,公司,母公司,标杆企业,1.公司经营状况总体评价,A级竞争力：形成阶段，与领导者差距较大，尚未摆脱生存危机。 B级竞争力：资金、技术、人力资源、设备等生产要素已有良好基础和优势，超越生存期。 C级竞争力：有了对手不易模仿的核心竞争力，生命力很强。,1.公司经营状况总体评价,1.3 公司成功的主要原因 第一，“干得早”。在市场容量开始放大之时，在国产品牌中较早进入，获得了“机会窗”利润。 第二，“干得巧”。在国内率先开发出结构精巧、性能优异、价格低廉的“定频”一拖多，细分市场准确，性价比优势明显，深受市场欢迎。同时，为回应市场多种细分需求，开发出跨

5、度较大的多种产品，产品线齐全。此外，早期代价较低地借鉴、利用东芝技术，对开拓市场起到了十分重要的作用。“干得巧”也意味着投入较少。 第三，“干得好”。一支年轻的开发团队成绩显著，一支勤勉的制造团队任劳任怨，一支勇猛的营销团队能征善战。在缺少“弹药补给”以及精神关怀的情况下取得目前的成绩，实属难能可贵。,2. 存在问题：表征和现象,2. 存在问题：表征和现象,2.1销售方面的问题 2004年以来，公司的销售增长速度大幅度放缓。14月份，累计销售比去年同期增长大约30%，尽管不算太慢，但达不到既定任务要求，也明显低于行业平均增长水平。 在销量增长不理想的同时，销售结构也不令人满意。一方面，主要销售

6、业绩依赖老产品、老机型，另一方面附加值较低的产品占有较大比重。这也说明，公司空调产品的相对竞争力有所降低。,2. 存在问题：表征和现象,2.1销售方面的问题 2003年主销品种结构表,2. 存在问题：表征和现象,2.1销售方面的问题 目前，公司在市场上的主要矛盾主要有三个： 一是A等品牌的渠道体系很难渗透突破；公司尚未进入主流渠道，现有的合作伙伴大部分都是跟随公司成长的“新兵”和“地方武装”。 二是甲方（用户）以及设计院工作刚刚起步，信息的开发、积累以及项目的前期介入（包括“上图”等）力度较竞争对手有较大差距。 三是品牌影响力较小，有些用户尤其是政府用户的认同度较低。 这三个矛盾中，后两者短期

7、很难解决，因此第一个矛盾就显得较突出了。在部分区域市场上，营销策略不清晰；在短期任务逼迫下，缺少章法，没有步骤。营销人员素质是制约销售业绩提升的因素之一。,2. 存在问题：表征和现象,2.1销售方面的问题 公司经过几年的高速成长，像一股激流，回抽喘息是正常的再次冲击，需积蓄新的能量。更何况外部的竞争环境已经发生了很大的变化。由于行业平均利润较高，加之技术壁垒低，交易信息不透明，“关系”在营销中的作用显著等原因，大量的国产品牌认为有机可乘，大小厂家可能达500家之多。这对公司的冲击和影响是不言自明的。这也说明，行业的竞争进入了一个新的阶段。,2. 存在问题：表征和现象,2.2 资源方面的问题 今

8、年，在总成本领先的指导思想下，公司大幅度削减了各项费用（后来有所调整，但很难弥合营销人员当初巨大的心理波动）。,2. 存在问题：表征和现象,2.2 资源方面的问题 下表是母公司、公司中心经理以及区域主管每月费用对比：,说明：上表中的费用是差旅费、手机费、业务接待费之和,2. 存在问题：表征和现象,2.2 资源方面的问题 公司人员每月费用不仅低于行业一般水平（和A等实报实销的企业相比更是不可同日而语），而且与母公司相比有差距。而公司人员的公关接待和通讯差旅费实际支出需求至少不低于母公司人员。费用低已经影响工作的开展（例如尽可能不出差），而且造成员工满意度降低（有时会诱发不规范的行为）。许多员工反

9、映，需用自己的工资、奖金补贴费用缺口。 资源紧张不仅体现在费用上。有些岗位人员长期不足，但因资源所限无法招录到位。在品牌运作、公关等方面，可用资源同样也是捉襟见肘。,2. 存在问题：表征和现象,2.3 团队和人力资源方面的问题 第一，关键员工流失严重 今年以来，蛰伏了一段时间的人员问题较大面积地爆发了，人员（尤其是营销系统的关键员工）流失严重。2003年11月至今，已有多位中心经理辞职。其中业绩颇佳，在营销团队中有较高威信的原A中心某某的离职对团队信心有较大冲击。这种局面，损害了自己，壮大了竞争对手。,2. 存在问题：表征和现象,2.3 团队和人力资源方面的问题 第一，关键员工流失严重 关键员

10、工的离去，有客观环境因素的作用业内同行以优厚的待遇（有的甚至不需面试）吸引公司人才加盟；有主观方面的因素：期望落空，对利益不满意（费用调低是一个导火索和契机），对未来的愿景不强烈，信心不足。尤其是任职时间较长的一批经理及主管，经过几年的艰苦拼搏，普遍有分享胜利成果的心态（每任领导人都描绘出美好的前景），现实与期望的“缺口”，是导致其流动的主要原因。此外，长期的边缘组织地位以及企业文化认同度较低也是人员流失的潜在因素。（对这样一批对公司的创业做出贡献但在个人利益上未有应得回报的员工，应该有惋惜、感谢之情） 客观地说，离去的员工中，有些人的理念、心态，行为模式不适应未来市场的竞争和企业长远的要求。

11、他们的离去，为新人的成长腾出了空间。,2. 存在问题：表征和现象,2.3 团队和人力资源方面的问题 第二，团队的专业化素质欠缺 公司研产销以及“后台”管理人员均很年轻，许多关键岗位员工是2002年、2003年以后进厂的。经验不足、专业化素质欠缺是制约事业高速成长的主要因素。从外部因素看，业内人才供给普遍匮乏，既有专业基础又有营销或管理素质的“种子”不易寻得；从内部角度看，培训开发不系统，针对性不强。,2. 存在问题：表征和现象,2.3 团队和人力资源方面的问题 第三、人力资源不足 要么是编制不足，要么是空编，未有合适人选。有些岗位如工艺、测试、技术支持等，人力不足的瓶颈已非常明显，亟待解决。由

12、于前期没有人员积累和储备，有些关键岗位，人走后无人顶得上。,2. 存在问题：表征和现象,2.3 团队和人力资源方面的问题 第四、企业文化方面的问题 因激励机制、组织氛围、事业前景、组织地位等原因，部分员工积极性不高，士气低落，精神不振。此外由于历史因素，营销团队内部有一定的分化和复杂性。少数人的行为模式不符合现代营销要求，如业务导向、忽视管理、爱当猎手等；同时，存在不规范的现象。有些员工个人目标与企业目标未能很好地统一起来，对企业文化的认同度较低。,2. 存在问题：表征和现象,2.4 营运方面的问题 营运即企业价值链的运动。营运方面的问题反映效率的低下。 第一，产品企划不准，品种型号庞杂，在制

13、造、研发、销售等方面造成较大的系统成本。 第二，强调顾客导向和销售导向，产品的个性化需求强烈，导致新产品开发量大、周期短、测试不足，一方面有可能影响品牌，另一方面有可能加大后期成本。 第三，一线销售计划不准（也无法准确），产销计划的衔接不顺；制造系统有时无法及时供货。,2. 存在问题：表征和现象,2.4 营运方面的问题 第四，采购模式沿用家用，有时不能适应商用机的特点，研发、制造人员深受其累。 第五，成品配送体系不完善，运输环节时有问题发生。 这些问题，大体上类似母公司三、四年前的情况，说明价值链各环节之间的磨合期未过；同时也说明公司在市场上的主导地位尚未建立。,2. 存在问题：表征和现象,2

14、.5 管理方面的问题 第一，在目标管理、考核等方面，沿用母公司的管理模式，有些是明显不适应的，如销售任务考核周期、物料及成品库存考核等。 第二，各专业职能尚处于发育、摸索之中，尚未积累、沉淀出系统化、规范化又有自身特色的管理模式和方法。某些管理政策单兵突出，与其他管理政策的协调、整合不够。财务管理功能明显，其他管理相形见绌，这种不平衡也是有问题的。 第三，流程体系不完善、不全面、不细致。局部流程如财务、客户服务有缺陷；部分责任分工、定位不清晰（主要是与市场一线对接的“界面”）。对一线的反映、要求有时回馈不及时甚至不了了之。,2. 存在问题：表征和现象,2.5 管理方面的问题 第四，CRM、CA

15、LL CENTER、项目管理等方面的管理信息系统建设滞后。 第五，管理方式粗放、简单，过于盯住短期绩效，往往忽视深层问题、系统问题和战略性问题。刚性的、高压的、负面激励为主的管理效果不佳。 管理方面的问题，主要原因在于管理素质较低，管理意识不足以及管理经验薄弱。同时，母公司各职能部门对公司的具体管理问题缺少针对性的调研及解决之道，支持、服务有限，也是其原因之一。,3. 成长瓶颈的原因分析,3. 成长瓶颈的原因分析,3.1 战略方面的原因 第一，战略上不重视 表现在资源投入、人员配置、组织体制等多个方面。以母公司为主的定势很强，并没有把公司真正作为战略上的新增长点看待。 第二，战略上不清晰 对行

16、业的竞争环境、成长规律以及公司的战略任务、发展阶段和步骤等问题缺少深入、细致的研究，有些随机而长、自发而生的特点。对成长的主要矛盾，矛盾的主要方面以及系统的循序渐进的解决之道等缺少较为清晰的认知。,3. 成长瓶颈的原因分析,3.1 战略方面的原因 第三，战略上有所偏差 对去年下半年至今年上半年市场及行业环境的变化不敏感，在市场容量急剧扩大，竞争对手纷纷涌入，竞争形态更加激烈的新形势下，逆潮流地收紧、压缩，在一定程度上错失了战略性机会。 战略方面的问题，一方面反映出母公司战略管理体系（包括流程和方法）与新产业的发展并不十分吻合；另一方面说明组织学习的能力偏弱。,3. 成长瓶颈的原因分析,3.2 人力资源开发、管理方面的问题 第一，历史因素 由于公司团队（尤其是营销团队）较长时间内处于相对边缘的地位（有人戏称是“二奶”生的），隶属关系几经调整，在组织内部没有正当、规范的利益表达机制，母公司对他们的关心、关怀不够，因此容易出现疏离倾向（认同度低）、“自救”倾向；公司整体企业文化对其熏陶较少，渗透力较弱，团队的统一性