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1、七 大 浪 费,工厂七大浪费,目 录,浪费概述,一,七大浪费详解,二,课程回顾,三,著名经济学公式：,售价成本利润,售价、利润、成本三者的关系,售 价,利 润,成 本,通过管理使制造成本下降20%，而利润增加114.2%,114.2%,21.4%,利 润 增 加,方 法,的,降低成本的唯一办法,消除浪费,1.浪费的定义,一切不创造价值的活动,不能够提高附加价值的部分,换言之：,动 作工作无效劳动,浪 费,概 述,2. 浪费的种类（7大“最”状）,降低成本的唯一办法,过量生产,部品欠品,设备故障,计划未完,不良发生,问题点,（2）库存,（6）加工,最大,最恶,最长,最隐,最多,最深,最低,生 产
2、 现 场,七 大 浪 费, 材料部品被提前吞吃, 电、空气等能源的浪費, 货架与箱子的增加, 搬运者，运输的增加, LEADTIME变长(在庫增加),到销售为止的时间变长（转换为钱的速度减慢 现金流减缓）,浪费的种类（7大“最”状）,没有必要生产的物品(何时畅销不知道),“过分生产MUDA的恐惧” “过量生产MUDA”会产生新的MUDA(二次的MUDA), 使先进先出的工作产生困难, 会造成库存空间的浪费, 会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动率不足的问题,大,生 产 过 剩,的,浪 费,过量生产的MUDA是所有MUDA产生的原因, 对于机械故障不良等的安心保证, 错误的稼動率向上外观的能率向上,
3、 生产线停线是罪恶的想法,作业员太多（没有按照TACT-TIME进行生产）,“过量生产MUDA”的发生理由, 业务订单预测有误, 生产计划与统计错误,大,生 产 过 剩,的,浪 费,浪费的种类（7大“最”状）,如何,解决,注意点,注意点, 设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时，应尽量先考 虑减少作业人员，但并非辞退人 员，而是更合理、更有效率地应 用人员,大,生 产 过 剩,的,浪 费,浪费的种类（7大“最”状）,企业,银行,“高利贷”,利润转移,恶,产 品 在 库,的,浪 费,浪费的种类（7大“最”状）,表现形式,二次浪费, 产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、 防护处理等浪费的动作
4、使先进先出的作业困难 损失利息及管理费用 物品之使用价值会减低，变成呆滞品 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库 建设投资的浪费 造成无形的浪费,恶,浪费的种类（7大“最”状）,产 品 在 库,的,浪 费,千万别出问题啊！,隐藏,恶,会 的 问 题 点,浪费的种类（7大“最”状）,产 品 在 库,的,浪 费, 视库存为当然, 设备配置不当或设备能力差, 大批量生产，重视稼动时间, 物流混乱,呆滞物品未及时处理, 提早生产,在库浪费的发生的理由, 无计划生产, 客户需求信息未了解清楚,恶,浪费的种类（7大“最”状）,产 品 在 库,的,浪 费,在库量多 机械故障和不良品发生时，对客户的交货可以应用
5、在库低减来对应，但一些需要紧急解决的问题没有显在化 (问题被隐藏),在库量没有 机械故障和不良品发生时，就无法及时对客户交货，就必须对机械紧急维修和不良对策的出台。 (问题的显在化),水量（在库量）低减，石头（问题）就显现出来,问题被隐藏，合理制造产品变成不可能，管理失效,()在库的浪费(最恶的MUDA),恶,浪费的种类（7大“最”状）,产 品 在 库,的,浪 费,如何,对 策, 库存意识的改革 U型设备配置 均衡化生产 生产流程调整顺畅 看板管理的贯彻 快速换线换模 生产计划安排考虑库存消化,解决,注意点,注意点, 库存是万恶之源 降低安全库存,恶,浪费的种类（7大“最”状）,产 品 在 库
6、,的,浪 费,必要以上的搬运距离 一时的临时堆积，搬运 搬运车辆的空车行走 1辆台车不断堆放 台车上的空间浪费 主辅线中的搬运 破损、刮痕的发生,搬运浪费的种类,长,浪费的种类（7大“最”状）,搬 运,的,浪 费,MUDA的发觉消耗最长的时间 MUDA发现后，由于外部的原因，改善工作需要花费较长的时间,为什么最长,长, 生产线配置不当；, 工程间协接不好, 坐姿作业, 设立了固定的半成品 放置区,原 因,对 策,注意点,浪费的种类（7大“最”状）,搬 运,的,浪 费,等待东西来,机械自动作业时，作业员站在旁边只做值班工作，即使想作业，但因为机械在自动作业中，无从下手,隐,浪费的种类（7大“最”
7、状）,等 待,的,浪 费,管理技能水平经验不足 被环境所感染，眼睛能看到却没有进行改善工作，异常变为正常,为什么最隐,表现形式, 自动机器操作中，人员的“闲视”等待 作业充实度不够的等待 设备故障、材料不良的等待 生产安排不当的人员等待 上下工程间未协接好造成的工程间 的等待,隐,原 因, 生产线布置不当，物流混乱；, 未均衡化生产, 生产计划安排不当, 工序生产能力不平衡, 材料未及时到位, 品质不良,浪费的种类（7大“最”状）,等 待,的,浪 费, 采用均衡化生产, 一个流生产、设备保养加强, 实施目视管理,对 策, 加强进料控制，标准手持设定,隐, 自动化不要闲置人员, 供需及时化,注意
8、点, 明确人员分工,浪费的种类（7大“最”状）,等 待,的,浪 费,在物品的制造过程中没有必要的行为(目的以外),物品的左右手交换取用（重复抓取） 作业中出现错误，进行修改 伸手取远处的部品，甚至走着去取部品 未倒角之产品造成不易装配的浪费 动作顺序不当造成动作重复的浪费 寻找的浪费 ,多,浪费的种类（7大“最”状）,动 作,的,浪 费,为什么最多,有效动作（创造价值的动作）只占到所有动作的1/9 任何地方都存在这样的浪费,原 因,对 策,注意点,浪费的种类（7大“最”状）,多,动 作,的,浪 费,0,美国UPS快递公司雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为
9、了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。 UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间及动作研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了动作标准。这些工程师们记录红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间、甚至上厕所的时间，将这些时间输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间，标准化后严格执行。,动作研究,例,动 作,的,浪 费,为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循动作标准。当接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭
10、，关发动机，拉起手剎车，把变速器推到一档。右臂夹着活页夹，左手提着包裹，右手拿着车钥匙。看一眼包裹上的住址把它记在脑子里，然后以每秒穜3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们再回到卡车上，路途中完成登录工作。 这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐? 它真能带来高效率吗?毫无疑问!生产效率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，美国联邦快递平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。,动作研究,例,动 作,的,浪 费,动 作,的,浪 费,物品的制造方法 作业的做法 人跟机械做的工作，是否真的是必要的工作 （产生附加价值）,深,浪费的
11、种类（7大“最”状）,加 工,的,浪 费,有MUDA的加工（作业）仍继续进行 没有注意MUDA的加工(作业) 虽然知道是MUDA，但由于涉及技术等问题不能废除而继续生产(作业),根深蒂固，很难找到改善方法，或需要花费很长时间,为什么最深,表现形式, 在加工时超过必要以上的距离所造 成的浪费 冲床作业上重复的试模，不必要的 动作 成型后去毛头，加工的浪费 钻孔后的倒角浪费 最终工序的修正动作,原 因, 作业内容与工艺检讨不足, 模夹治具不良,标准化不彻底, 材料未检讨,深,浪费的种类（7大“最”状）,加 工,的,浪 费,深, 工程设计适正化, 作业内容的修正, 治具改善及自働化, 标准作业的贯彻
12、,对 策, 了解同行的技术发展, 公司各部门对于改善的共 同参与及持续不断的改善,注意点,浪费的种类（7大“最”状）,加 工,的,浪 费,低,浪费的种类（7大“最”状）,不 良 品,的,浪 费,犯了最低级的错误，将金钱直接丢进垃圾桶 制造方法、水平很低，需要改进，追求合理制造物品的方法,为什么最低,低,表现形式,原 因,标准作业欠缺,过分要求品质,人员技能欠缺,认为可整修而做出不良,检查方法、基准等不完备,设备、模夹治具造成的不良,浪费的种类（7大“最”状）,不 良 品,的,浪 费,自働化、防误装置、标准作业,在工程内做出品质保证 “三不政策”,一个流的生产方式,品保制度的确立及运行,对 策,定期的设备、模治具保养,能回收重做的不良,能修理的不良,低,误判的不良,注意点,浪费的种类（7大“最”状）,不 良 品,的,浪 费,以上,回 顾,浪费概述,一,七大浪费详解,二,谢谢,
