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1、品管圈活动,目标设定与解析 产一科王海霞,1. 品管圈成立的基本情况 2. 活动前期-计划(plan) 3. 活动中期-实施(do)+确认(check) 4. 活动结束-处置(action),品管圈活动的基本步骤,品管圈活动的基本步骤,目标设定,品管圈活动在主题选定和现状把握后，必须拟定改善的目标。目标值设定合理与否与后期改善项目的多少以及品管圈活动的最终效益有关，因此必须特别重视目标设定的方法。 目标设置的理论依据 (一）目标管理理论 （二）目标设置理论,目标设置的理论依据 （目标管理理论）,1954年，现代管理大师彼得德鲁克在其出版的管理的实践一书中最早提出了目标管理的思想。这种管理的主要
2、特点是： 1.强调活动的目的性，重视未来的研究和目标提示的设置； 2.强调用目标来统一和指导全体人员的思想和行动，以保证组织的整体性和行动的统一性； 3. 强调根据目标进行系统整体管理，使管理过程、人员、方法和工作安排都围绕目标运行： 4.强调发挥人的积极性、主动性和创造性，按照目标要求实行自主管理和自我控制，以提高适应 环境变化的应变能力： 5.强调根据目标成果来考核管理绩效，以保证管理活动获得满意的效果。,目标设定,目标设置的理论依据 （目标设置理论） 美国心理学家洛克于1967年提出目标设置理论，他认为目标能把人的需要转变为动机，使人的行为朝着一定方向努力，挑战性的目标是激励的来源，特定
3、的目标会增进绩效，困难的目标会获得更佳绩效 目标设置时要注意以下几点 1.目标要有一定难度，但又要在力所能及的范围之内 2.目标要具体明确（如对于写一篇文章来说，完成70%要比仅仅试着做做要好得多） 3.必须全力以赴，努力达成目标。如果你将你的目标告诉一两个好友，会有助于你坚守诺言。,目标设定,目标设置时要注意以下几点 4.设定短期或中期的目标要比长期目标更有效。比如一星期学完某一章节，要比两年内拿下一个学位实现的更快。 5.要有定期反馈，要了解自己向着预期目标完成了多少。 6.应当对目标达成予以奖励 7.在实现目标的过程中，对任何失败的原因都要抱现实的态度。有人喜欢将失败归因于外部因素（如，
4、运气不好）只有诚实对待自己，成功的机会才能显著提高。,目标设定的具体步骤,1.明确何时进行性目标设定 “目标设定”这一步骤可以提前在“主题选定”完成之后直接进行 2.明确目标设定的内容表达方式 表达方式： 完成期限+目标项目+目标值 例如： 在12月31日前+门诊调剂差错率+由10%降低至6% 在11月30日前将责任护士床旁综合能力合格率由57%提升至77% 3.明确目标项目 目标的主体，目标设定时必须明确目标项目及活动主题内容。 如活动主题为“降低门诊药房内部差错件数”那么目标项目即为“门诊药房内部差错件数.”,目标设定的具体步骤,4.完成期限一般为3个月，依问题大小而定。 完成期限不同则改
5、善幅度不同，相应的目标值也应有所改变和调整，如若限定的期限完成期较长，目标值就要设得较高。因此目标值设定时都要相应的完成期限。 5.计算目标值 （1）目标的属性 “目标有两个属性：明确度和难度” 目标设定的明确，也便于评价个体的能力。很明显。模糊的目标不利于引导个体的行为和成绩评价。目标应尽可能数据化、具体化。 从难度来看，难度依赖于人和目标之间的关系，同样的目标对于某人来说可能是容易的，而对于另一人是困难的，取决于他们的能力和经验。因此人们可以根据不同的任务难度来调整自己的努力程度。,如何确定品管圈目标设定内容？,目标值的计算公式,公式： 目标值 =现况值-改善值 =现况值-（现况值*改善重
6、点*圈能力）,（1）现况值 某医院“降低门诊药房内部差错件数”查检表,（2）改善重点：是现况把握中需要改善项目的累积影响度，数值可根据柏拉图80/20法则得到,（3）圈能力评价：目标值设定时务必要检查目标达成的可能性，是否能力所及，是否能力所及，是否能于活动期限完成。（圈能力一般在主题选定步骤中进行评价）,如图计算平均分为3.28，满分为5分，则圈能力为3.25/5*100%=65.60% （4）计算公式： 目标值=现况值-改善值 =现况值-（现况值*改善重点*圈能力） =22.6-（22.6 *89.38% *65.6%）=9.4,实例,1.根据前几步骤举例来设定目标值： 改善前差错件数为2
7、2.6件/周 改善幅度=58.5% 2.设定理由 依前述选题过程中圈能力得分，该方案的圈能力应为100%（总分为5分，评价后得分也是5分）。但因考虑该圈为第一圈，如目标设定太高，完成困难，会打击全院积极性。考虑到实际情况，故将圈能力设定为65%。 3.该案例目标值=现况值-改善值 =现况值-（现况值*改善重点*圈能力） =22.6-（22.6*90%*65%） =9.4件/周,目标值注意事项,与问题相对应， 目标需数据化，具体明确化，尽量用统计学方法设定，善用图标表达。 目标值要明确表示，必须用数据量化 目标应具有一定的挑战性。 判定目标值设定的适当与否。,判断目标值的合理性 目标值设定的适当
8、与否，可由后面“效果确认”时的“目标达成率”的高低来做初步判断。当目标值达成率太高大于150%，表示在设定目标值时对自己信心不足，目标值设得太低小于80%的原因可能有：,（1）在设定目标值时高估本圈的可改善程度。 （2）在解析这个步骤做的不够彻底，导致问题的真正原因没有被发掘出来。 （3）在对策拟定时所选用的对策不够有效，不够有创意，或只是治标的对策，无法真正解决问题。应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。 （4）对策真正在工作现场实施时，由于某中因素（人为、环境、政策等),而实施的不够彻底，导致对策效果不佳。,目标设定的具体步骤,6.书写设定理由 在规范书写目标设定时。一
9、般还要求目标设定后书写设定理由，内容可以有对现状值、改善重点以及圈能力的解析等。 7.绘制柱形图 目标值设定后，还可以绘制柱状图来进一步对目标进行说明。包括改善前，改善后，改善幅度等,目标设定柱状图,解析的内容,为了达到设置的目标，根据现状把握中找到的改善重点，-对应分析，分别展开解析。通过对问题产生原因的分析，找到关键所在，圈员要开拓思路，集思广益，从能够设想的所有角度去想象可能产生问题的全部原因。 找到原因后，通过科学的分析，得到其中起主要和决定作用的少数几个原因，即“要因”。在要因基础上可以继续在现场对现物进行数据收集，寻找问题产生的真正原因，即“真因”。 解析这一步骤至关重要，因为没有
10、找到问题真因，会造成对策实施后出现“事倍功半”的情形，即使经过长时间的努力，仍无法彻底解决问题。,解析的内容,依“现状把握”查找原因 列举出所有可能发生的原因进行要因分析 真因验证,解析的内容 何为原因、要因与真因？,原因：所有可能造成问题的因素都称为原因 要因：根据经验或投票所圈出来的原因（并没有实际到现场收集数据来验证） 真因：至现场对现物收集数据后，所验证出来的真正原因，也就是用数据圈出来的原因,解析的内容-查找真因,解析的内容,查找原因,提出原因的方法 1. 头脑风暴 头脑风暴是一种通过集思广益，发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法 2. 心智图法 心智图法
11、（Mind Mapping Method）又称为思维导图，是一项流行的全脑式学习方法.大多数人都是视觉导向的，通过应用结构、关键字、颜色、图像、声音等，将外部概念引入我们的思维和生活。简而言之，心智图法就是将中心概念与关联概念连接起来的一种方法。 心智图法通过应用全脑思考，来刺激我们的想象力和创造力。因此。它被认为是全面调动分析能力和创造能力的一种思考方法。,心智图法的功能主要包括： （1） 形象化人们的信息交换活动 （2） 对收集起来的信息进行组织，重组以及过滤。 （3） 分析信息，实现信息结构化，并辨识出信息所包含的关键要点之间的联系。 （4） 提高改进知识管理系统。心智图可以被用作可视化
12、工作界面，各种信息以及外部链接蕴藏 其后。最新的心智图法软件能够通过搜索引擎和内容刷新功能自动生成心智图。 （5） 以最佳方式生成和展示信息。心智图法能够自动在不同信息格式间进行转换，如：网页，项目管理信息文件，幻灯片，文档等。 （6） 更好地管理会议演讲，项目工程，提议讨论，调查研究，通讯联络等各种活动产生的信息，纵贯项目活动的准备，执行和后续等各个阶段。,心智图法,应用心智图法是描绘设想中的项目体系的一种行之有效的方法，在纸上画出框架或先在脑海中进行构思，然后在扩展到组织的所有领域进行综合考虑。可以用这种方法设计整个体系： 在品管圈进行过程中，心智图法可以帮我们解决很多问题，特别是在“解析
13、”这一阶段，可以让我们全面的查找问题。 当我们需要查找问题产生的原因时，可以使用心智图，把我们所有需要考虑的问题都“画”出来。因此，在我们的头脑当中能够形成一幅“全景图”，既照顾到了宏观目标，又不会漏掉细枝末节。,提出原因的方法,3 曼陀罗法 曼陀罗法（Mandala Thinking Method）是一种有助扩散性思维的思考策略，利用一幅九宫格图，将主题写在中央，然后把由主题所引发的各种想法或联想写在其余的八个圈内。此法由问题的核心出发，向八个方向去思考，发挥八种不同的意见。,解析常用方法,解析常用方法,解析常用方法,系统图法 关联图法 特性要因图法,系统图法,定义：将事项间的关系透过系统化
14、展开目的/手段或结果/原因的【系统图】，以提示事项的全貌、明确事项的重点，为追求达成的目的与目标的最适当手段及策略之方法，称为【系统图法】 系统图的特点： 1.对较为复杂或涉及面较广的项目或目标，效果更易突出，很容易对事项进行展开 2.协调，归纳，统一成员的各种意见，把问题看得更全面 3.容易整理，观看时简洁，直观，明了,系统图的分类,1.对策型系统图 以“目的方法”方式展开，例如问题是“如何让提升品质”，则开始发问“如何达成此目的”，“方法有哪些”经研究发现有：“推行零缺点运动”，“推行品质绩效奖励制度”等（以上为一次方法）。“行零缺点运动”有哪些方法？（二次方法）。后续同样就每项二次方法换
15、成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。这种系统图主要用在对策拟定阶段。,系统图的分类,2.原因型系统图 以“结果原因”方式展开，例如问题是“为何品质降低”，则开始发问“为何形成此结果”，“原因有哪些”经研究发现原因是“人力不足”“新进人员多”等（以上为一次原因）。接着以“人力不足” “新进人员多”等为结果，分别追问“为何形成此结果”“原因有哪些”其中，人力不足的原因有：“招聘困难”“人员素质不高”等（二次原因）后续同样就每项二次原因，展开成三次原因，最后建立原因型系统图。这种系统图主要用在解析阶段。,系统图法 目前在企业内被广泛运用的图法，,制作步骤：有以下8项： 1组成制作小组，选择有
16、相同经验或知识的人员。 2决定主题：将希望解决的问题或想达成的目标，以粗体字写在卡片上，必要的时候，以简结精练的文句来表示，但要让相关的人能够了解句中的含意。 3记入所设定目标的限制条件，如此可使问题更明朗，而对策也更能依循此条件找出来，此限制条件可依据人、事、时、地、物、费用、方法等分开表示。 4第一次展开，讨论出达成目的方法，将其可能的方法写在卡片上，此方法如同对策型因果图中的大要因。 5第二次展开，把第一次展开所讨论出来的方法当作目的，为了达成目的，在哪些方法可以使用呢？讨论后，将它写在卡片上，这些方法则称之为第二次方法展开。 6以同样的要领，将第二次方法当成目的，展开第三次方法，如此不断地往下展开，直到大家认为可以具体展开行动，而且可以在日常管理活动中加以考核。 7制作实施方法的评价表，经过全体圈员讨论同意后，将最后一次展开的各种方法依
