共赢领导力培训讲座.ppt

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1、1,讲师：章义伍,共赢领导力,2,员工心目中的领导,霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%至75%的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。 霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60%至75%，德国人估计过去10年里至少50%的高级主管是失败的。,3,员工心目中的领导,我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两类抱怨是： 低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对问题和冲突，缺乏自信； 管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。,4,历任领导的教训,培养下

2、属，果真要留一手吗? 领导者，你为什么不授权? 你不能单独完成任务! 下属是蠢人，还是资源? 领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！ 领导者，你何时兑现承诺?,5,领 导,领导是一个影响的过程。它与组织中的人员有效结合，以实现个人及组织的目标。,6,影响领导行为的环境因素,领导者与被领导者的关系 例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。 工作任务的结构 例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、结果的确定性。 领导人所处的职位的固有权力 例如：一个车间主任可以开除员工，他在这里的权力比总经理还大。,7,人才识别的两个尺度,工作能力（知识、技能和经验）,工作意愿（动机和信

3、心）,8,D1阶段,大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习 D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎） 担心自信心过强，甚至言过其实 D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始,9,D2阶段,动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）,10,D3阶段,下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心 呈现出变动的工作意愿,11,D4阶段,下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作 唯一需要知道的是工作目标 主管们总

4、是抱怨英才难觅,12,指挥性行为,是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 （What When Where, How） 严格监督 领导是决定者，解决问题的人,13,Directive Behavior Key Words,Structure 建立结构 Organize 组织 Teach 教 Supervise 监督,14,支持性行为,对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险,15,Supportive Behavior Key Words,Ask 问 Listen 听 Encourage 鼓励 Explain 解释,16,领导风格命令

5、型,领导方式是多指导，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束,17,命令型领导如何做？,协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈,18,领导风格教练型,领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈,19,教练型领导如何做？,确认下属的问题

6、设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成,20,领导风格支持型,领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,21,支持型领导如何做？,让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权,22,领导风格授权式,领导方式是少支持

7、，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革,23,授权型领导如何做？,与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效,24,D4 D3 D2 D1,25,四种风格的共同性,设定目标 注意观察并跟踪绩效 给予反馈,26,经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样） 然后，放手让他们去做（以为是S4授权型） 其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状态，否则后果不堪设想 果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属

8、、追查错源甚至开除下属 结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒,权变领导的陷阱,27,没有绩效就没有满意度 没有满意度，绩效也不可能维持长久,28,弹性运用,因人（不同的人、不同的阶段） 因时（不同的生命阶段） 因事（轻重缓急、不同阶段） 因地（地区差异） 因势（情况发展）,29,拥有精进的技能才能达成目标！,30,Moral,Ability,Educate,Target,顾客满意 员工满意 组织满意,TEAM新解,31,绩效方程式=F（知，愿，能，行）,团队绩效从哪来？,32,为什么要培育下属？,主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育） 找人才不如留人才，

9、留人才不如造人才 企业要学会把材-才-财 在人身上投资总能得到最高的回报,33,水落石出?水涨船高？,辅导下属成长，是水涨船高，是共赢 如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才 成功领导的意义是：最大限度利用下属的能力 下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度 我们都曾经得到他人的培育而成长,34,创造成长的环境,激励员工的学习动机 塑造企业的学习环境,35,学习效果,影响学习效果的4个因素,学习态度,学习需要,外界刺激,环境影响,36,企业,员工,各级主管,学习环境,强化,支持 正面 肯定,刺激,影响,工作绩效反馈,学习的意愿,学习环境的塑造,37,塑造学习环境的方法,提供

10、行政支持（计划/预算/教室/设备/机构） 配备全职或兼职培训师 取得训练资讯，引进实用课程,38,让下属称呼你为“教练”,教练是如何工作的? 教练的职责是指供支持和指导，而非创造高度情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。 新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。,39,培训项目,知识,技能,态度,行为,通过培训改变行为,40,行为演变的过程,观念变态度就会变 态度变行为跟着变 行为变习惯随之变 习惯变人生必然变,41,训练方法,职前训练 在职训练 发展训练,42,Action,Check,Do,Plan,

11、培训需求,培育下属的PDCA,制定培训计划/预算,执行计划,检讨培训效果,安排强化作业,43,目前已具备的能力水准,目前应具备的能力水准,未来应具备的能力水准,应考虑的 培训需求,确立培训需求,44,培训计划,45,第一步：准备 第二步：呈现 第三步：试做 第四步：追踪,麦当劳的训练四步骤,46,说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。,47,成长五层次,人 数 越 来 越 少,层次五,层次四,层次三,层次二,层次一,48,员工们怎么了？, 需要付出额外努力的时候表现不合作； 不愿自动做额外的工作； 迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释； 午餐

12、时间拖长，尽量逃避工作； 不能按时完成工作； 不能达到要求的标准； 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事； 工作出问题时尽埋怨别人； 拒绝服从指示。,49,激 励,激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。,50,关注工作动力, 什么是动力？我们通常把它定义为一系列促使我们做某事的力量。人们总是有动力去做那些对他们有利的事情。 作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力。经理们往往会忽略这一点。 动力有内在的和外在的。内在的动力往往受外部因素的影响。这些因素包括：报酬、赏识、提升和表扬。外在

13、激励确实影响着我们做事的内在动力。但任何外部环境的激励因素只有和个人的内在目标相契合时才能产生激励作用。,51,影响动力的三种方法,威胁激励 当经济萧条时并且合格员工数量多于工作机会时，这种方法使用较多。 奖励激励 经理们将几种奖励办法展现在员工面前，希望通过自己的努力而获奖。 个人发展激励 它是最大限度地激励员工的办法。它将员工追求自我发展的本能容于其中。,52,内部动力3C,研究人员Alfie Kohn 曾建议经理们必须密切注视影响内部动力的三个要素： - 协作（Collaboration）：当人们感受到相互帮助、鼓舞和合作 成功时，会激励人们更努力工作。 - 满意（Content）：如果

14、你能帮助下属觉得自己工作有价值， 且非常 重要时，员工会觉得这种投入很值得。 - 决择（Choice）：如果人们在工作中得到授权，有权选择自己 希望的工作方法及资源支持时，也会受到极大的激励。,53,工作中最重要的因素工作动机,任何员工在不同的阶段有不同的工作动机 工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部 挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣。,54,激励因素 与工作内容紧密相关的因素 改变这些因素会使人获得 工作满意感 保健因素 与工作环境相关的因素 这类因素得不到改善 会引起对工作的不满,成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展,公司政策 监

15、督 工作条件 薪金 工作安全感,赫茨伯格的双因素理论,55,生理需求,个人或职业的提升，自主权，满意的工作,环境，空间,Maslow,需求层次,56,高级主管看需求排序, 看自己 成就感 进步 工作兴趣 薪水 责任 职务成长, 看中级主管 薪水 进步 被赞赏、肯定 工作兴趣 安全感 地位,57,中级主管看需求排序, 看自己 成就感 工作兴趣 进步 薪水 责任 职务成长, 看高级主管 薪水 进步 被赞赏、肯定 安全感 工作兴趣 地位,58,基层人员看需求排序, 看自己 成就感 工作兴趣 薪水 进步 责任 职务成长, 看中级主管 薪水 与上司的关系 地位 安全感 公司政策 进步,59,了解工作动机

16、的方法,你如何了解到你的员工的需求呢？而且这些需求是否会得到满足和怎样才能得到满足呢？请考虑下面的建议： 观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工作，他们喜欢何种方式工作？ 组建员工中心小组，调查他们希望从工作中得到什么。,60,了解工作动机的方法,要意识到每个人都有自己的特点，了解员工的特技，从矿石中发现钻石。 与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么。 让员工描述一下理想的工作环境是什么样子。,聪明管理：经理们应该四处走走，有时员工会以为你是在监视他们，但当员工意识到你不是敌人时，你就能认识员工，会搞清楚员工究竟有什么需求。,61,指挥型的激励技巧,支持他们的目标，赞扬他们的效率； 要在能力上胜过他们，使他们服