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1、1,二、汉普BPR 实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,2,第一阶段:重组准备,重组时机选择,3,象限I：力保生存 立即准备 管好风险 高度承诺,象限II：立即行动 快速启动 BPR 在能力上投资 按计划实施,象限IV：再造优势 创造新范式 关注业务个案 扩展能力应用,象限III：三思慎行 关注持续改进 宣教活动,维系区,应该尽快 启动BPR,形势并不紧迫， 应谨慎考虑方式,通过BPR获得 战略优势的 可能性高,可能冒管理风险,4,第一阶段:重组准备,建立危机意识,5,BPR的触发因素,6,第一阶段:重组准备,勾画远景（Vision ） 我们的事业是什么？ 我们的
2、目标是什么？ 顾客是谁？ 工作对象是什么？ 工作方式应该怎样？,7,第一阶段:重组准备,取得管理层的支持 并非都是高层发起 重组规模与范围决定需要支持的管理,8,第一阶段:重组准备,组建项目组 成立项目执行委员会 成立项目工作组 任命项目负责人 任命各流程经理 选择项目组成员,9,BPR项目的组织力量,10,BPR项目的组织力量,11,BPR项目的组织力量,12,流程小组的人员构成,13,流程小组人员的特性,14,管理层的工作量分配图,15,BPR项目的组织力量,16,顾问在BPR项目中出现的频率与作用,17,第一阶段:重组准备,开展必要的培训 普及概念与思想 取得大多数关注 增强成功信心,1
3、8,第一阶段:重组准备,沟通远景和目标、改进的必要性和改进计划 对变革有说服力的解释 公司目前处境及为什么变革 我们应该变成什么样子 从组织及员工的角度看BPR的好处 哪些人会受到影响,19,沟通渠道,20,二、汉普BPR 实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,21,第二阶段：流程识别,业务流程划分,22,战略流程 Strategic Processes,客户流程 Operational Processes,保障流程 Enabling Processes,宏观流程划分,第二阶段：流程识别,23,流程的描述：行为决策图,实体,业务活动、功能、步骤,输入/输出 （文件、
4、报表、报告等）,判断、检验、抉择,继续、转向（下一页）,活动顺序、逻辑关系等,结束,外部实体,24,第二阶段：流程识别,找出流程的结果和联系,流程1,流程2,流程3,25,第二阶段：流程识别,分析并量化度量现有流程 各活动的工作时间 各活动间的通过时间 任务转手次数 计算机系统数 存在的问题 增值评价和成本评估,26,第二阶段：流程识别,对流程重要性进行排序 并找出核心业务流程,27,高,低,低,高,A级流程,B级流程,C级流程,D级流程,流程效率（当前状态）,流程划分,各业务流程的优先级分布,28,并行重组的流程个数,29,二、汉普BPR 实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技
5、术方案,转换,30,第三阶段：流程重新设计,诊断分析流程 各流程的主要问题是什么？ 问题出在流程内部还是流程之间关系上？ 管理流程与经营流程是否协调一致？,31,第三阶段：流程重新设计,流程改进的目标 理解流程分析的结果，即流程改进要求和改进范围； 确定流程改进后的指标； 判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量； 判断改进的先后顺序。,32,第三阶段：流程重新设计,标杆瞄准最佳实践 瞄准同行标杆； 要有创造性和创新性； 突破限定框框，创造新的思维。,33,第三阶段：流程重新设计,重新设计流程 目标：更好、更省、更快 重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动,34,第三阶段：流程重新设
6、计,重新设计流程 内容：ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate,35,第三阶段：流程重新设计,重新设计流程 两种方法：各有特点 渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程； 全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。,36,第三阶段：流程重新设计,渐进改良的重点内容 清除 简化 整合 自动化 过量生产 表格 工作 乏味工作 等待时间 程序 团队 数据采集 运输 沟通 顾客 数据传送 加工 技术
7、 供应商 数据分析 库存 流程 缺陷/失误 问题区域 重复 转换格式 检验 协调,37,第三阶段：流程重新设计,全新设计方法 要回答以下问题： 什么（what） 为什么（why ) 何处（where） 何时（when） 如何（how）,38,第三阶段：流程重新设计,全新设计流程 关键性思维方式： 作为竞争对手应该怎么做？ 理想的流程应该是什么？ 如果新建一个组织，应该怎样？,39,第三阶段：流程重新设计,全新设计流程 关键性步骤： 从高层次理解现有流程 标杆瞄准、集思广益和奇思幻想 流程设计：目标、资源、约束等 检验：运用ESIA原则,40,重新设计的常用策略,第三阶段：流程重新设计,41,第
8、三阶段：流程重新设计,新流程的一些特点 员工自主决策权增大，业务处理分散灵活 业务处理并行作业增多 业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限 新流程中减少了审核与监督 新流程为客户提供“一条龙”服务 高层管理对新流程的管理权集中，难度加大 高层管理可以动态配置资源,42,二、汉普BPR 实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,43,第四阶段：重构组织,流程管理 建立有效的组织保障 重塑企业文化 培训复合型人才 建立流程维护制度,44,第四阶段：重构组织,按新流程设计岗位和工作职责 按新流程设计新的组织形式 审核新流程对人员的要求 定义新角色、指导和培训员工 必要的
9、外部或内部转岗服务,45,第四阶段：重构组织,新型组织的特征 持续发展型创新组织 学习型有机组织,46,第四阶段：重构组织,新型组织的基本单元 工作小组 面向流程 面向任务 面向阶段 面向组合 实现从科层矩阵整合集中化,47,第四阶段：重构组织,新型组织的变化 组织形式 -从职能部门到流程小组 -从垂直型到扁平化 管理制度 -考评标准从“活动”到“结果” -晋升从“表现”到“能力”,新型组织的变化 人员角色 -从被动动执行到主动参与 -从监督者到教练 价值观 -薪水来自客户 -创造价值和为客户服务 -团队精神和承担责任,48,二、汉普BPR 实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技
10、术方案,转换,49,第五阶段：技术方案,流程管理 需要流程管理信息系统 审核新流程对技术的要求 审核现有技术结构与技术能力 建立新的技术结构和技术应用 选择合适的应用软件系统,50,需要和流程有关的复杂的 分析方法,有助于提高分析能力和员工参与 程度的专家系统和经理决策系统,物质流程,降低流程执行中人的干预 或劳力,能提高流程输出柔性、增强流程 控制能力的CAM和机器人,信息流程,为流程的执行提供大量的 资讯,能够提供非结构化信息、辅助决策 的人工智能、多媒体技术,（,组织间的 流程,把非结构化的流程转变为 常规性业务,EDI、共享数据库技术、能够降低 交易成本、消除中间处理环节的技术,IT技
11、术推动流程创新,51,流程类型,典型的创新需求,IT,的潜能,IT技术推动流程创新,职能之间 的流程,个人之间 的流程,串行流程,反馈流程,并行流程,提高信息传递的速度,取消流程中的中间环节， 把活动集成,降低活动之间的相互依赖 程度,加强活动之间的信息交互 和沟通能力,提高活动的合作程度,支持异地同步工作的WANs,能够使活动集成的群件技术 和图象技术,支持并行工程的技术,支持并行工程的技术,支持并行工程的技术,52,二、汉普BPR 实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,53,第六阶段：流程转换,选定试点流程 组建试点流程团队 约定参加试点流程的顾客和供应商 启动
12、试点、对试点监督与提供支持 审评试点和来自其他流程团队的反馈 排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施,54,企业转型过程,55,三、BPR案例剖析,56,案例1:,A公司销售处理过程,业务科,计划科,财务科,仓库,计划科,财务科,用户,用户,业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；,计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；,当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；,用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货；,计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科；,财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交给用户，同
13、时入帐。,57,案例一：A公司销售流程,用户 业务科 计划科 财务科 仓库,供货请求,审核,审核,提货单,提货单,销售计划,合同,用户资金,提货处理,开发票,发票,开提货单,审核,发票,58,传统的管理模式,通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,59,传统的管理模式,通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金
14、情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,60,传统的管理模式,业务科,计划科,财务科,仓库,计划科,财务科,通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,61,1) 工作效率低下，订单完成周期长 2) 无人监察全过程，无人对全过程负责 3) 组织僵化、缺乏柔性 4) 忽视顾客满意度
15、 5) 组织机构臃肿 6) 销售成本高,分析现有流程运营,62,案例1： A公司销售流程的变革,营销员签定合同以后及时把合同信息输入数据库； 用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和用户的资金情况，给予提货处理。 同时给出用户用款情况，予以结帐，并打出发票。当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金情况进行调整。 对于没有合同的用户零星需求，利用这个数据库设立销售窗口，使用户的需求能够以最方便最迅速的方式处理。,63,销售员 用户 仓库 财务科,供货请求,合同,提货处理,开发票,发票,输入合同,案例1： A公司销售流程的变革,签定合同,用户合同 与资金,64,提货单审核 发票审核,我们
16、都是业务专员！,65,根据初步估算， 销售过程经过企业过程变革以后，使用户从要求提货到拿到发票的整个过程的完成时间从2天压缩到10分钟（不考虑物流时间），使顾客满意度大大提高。 员工数可以从原来的84人压缩到20人左右。,案例一：A公司销售流程的变革,66,接收台,信贷部,业务部,核价部,办公室,IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请；,四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部,通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；,按要求制订标准的贷款契约书；,定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；,实施贷款赊销。,办事员将所有资料用快件传递到相应的IBM地区销售代表手中；,IBM 推销员,IBM 推销员,案例2：IBM信
