d5 - 六標準差專案定義.ppt

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1、D5 - 六標準差專案定義 (Six Sigma Project Definition),章節目標,回顧盟主在確認和挑選專案的職責 確定一個方法去定義 6 Sigma 黑帶專案 專案範圍 問題陳述 專案結果 專案量測指標 啓動專案 專案小組和成員的選擇,定義階段 可能取得的成果,6 Sigma 概要 6 Sigma 概念介紹 6 Sigma 部署及培訓要求 專案管理 組織內各部門的角色 專案定義及追蹤 確定專案範圍的工具 電腦應用 微軟視窗, Word, Excel, PowerPoint軟體 Minitab介紹 統計學基礎: 位置, 分散度, 圖形的概念 完成階段總結 結論, 問題, & 下

2、階段任務,盟主(Champion)的職責 定義問題,定義主要的企業問題 目的 (Goals) 目標 (Objectives) 成果 (Deliverables) 鑑別對組織起關鍵作用的過程. 三種典型的專案類型是: 周期時間 品質/缺陷標準 使用成本 (數量或單位成本) 其它: _ 通常, 可以將其他專案的測量指標量化到上述區域中的一個; 如果不是這種情況, 請諮詢老師 .,你的專案符合哪一種專案類型呢?,盟主(Champion)的職責 確認問題,確認與關鍵流程相關的問題 周期時間太長 過多的缺陷不良率太高 使用成本太多 流程不存在 (通常是一個症兆) 庫存太大 (通常是一個症兆) 結合部門及

3、功能目標 避免重覆 與其他部門的黑帶專案 與部門內的專案,盟主(Champion)的職責 選擇專案,複雜的問題可能需要分成幾個專案 專案選擇工具 宏觀流程圖 Pareto 分析 魚骨圖 因果矩陣 專案準則 盡可能減少缺點的70% 一年節約 NTD200萬 大約 2-6個月內完成 最小的資金投入 黑帶的第一個專案必須滿足訓練課程的目標,盟主確定專案, 黑帶解決問題.,問題探討,企業目標與你的專案有什麽聯繫? (關連性與貢獻度) 你的專案對總體過程是什麽?(要改善的流程與什麼有關) 周期時間, 缺陷, 消耗品的使用, 低產出率, 機器停機時間, 維修費用, 重工, 過多的測試/檢查, 客戶抱怨,

4、可靠度, 瓶頸, 産能限制, 庫存 你的專案符合 6 Sigma 專案準則嗎?你怎麽知道? 盡可能減少缺點的70% 首年節約 NT$1-2百萬 大約 2-6個月內完成 最小的投資 培訓專案 要求使用衆多的 6 Sigma 工具 .,黑帶應了解“大局“.,?,誰是我的客戶(Customer)? 下一個製程, 下一個部門, 最終使用者, 上述所有的? 他關心的是什麼(VOC)? 適用性, 功能, 外觀, 交期, 成本, 數量? 其範圍是什麽(Scoping)? 該製程對輸出結果有多大影響? 缺陷是什麽(Defects)? 輸出結果有什麽地方出差錯? 量測單位是什麽? 標準是什麽? 我必須減少這個缺

5、陷多少(Target)? 一個合理的目標, 成功的定義是什麽? 減少該缺陷的好處是什麽(Benefits)? 該專案將爲公司省多少錢?,6 Sigma 專案的問題,?,我的製程是什麽? 它是怎樣的運作? 哪一個過程影響客戶的要求最大(CTQ)? 哪一個製程輸出(Ys)影響客戶要求? 目標製程的輸出是什麽? 哪一個輸入(Xs)影響輸出? 哪一個輸入是控制的關鍵? 我能測量多好輸入和輸出(MSA)? 我的測量系統能探測到重要的變異嗎? 現在我的流程做得怎樣? 我的基準是什麽? 基準變化多大(Zst)? 我的製程能做到多好? 多大的改進是可行的? 可達到什麽樣的水準?,更多6 Sigma 專案問題,

6、黑帶專案定義,定義 專案範圍,草擬 問題陳述,確認量測指標,決定 專案輸出要項,量化 改進機會,計算效益,輸出Ys不 超過兩個?,是,不,重新定義 專案範圍,啓動專案,符合 6 Sigma 標準?,重新審議專案,不,是,6 Sigma 問題陳述,問題陳述的目的 明確地定義問題 . 清楚簡明地將問題傳達給其他人 . 問題的陳述包括: WHAT? -什麽物件有缺陷? 缺陷是什麽? WHERE? 所觀測到的缺陷在什麽位置? 在物件的什麽地方? WHEN? 第一次看到該缺陷是什麽時候? 其歷史記錄是什麽? 有固定模式嗎? HOW MUCH? 多少物件有缺陷? 每一個物件上有多少缺陷? 其趨勢是什麽?

7、HOW DO I KNOW? 我們不能達到的標準是什麽?,6 Sigma 問題陳述,問題的陳述有一定格式 : “WHAT is wrong WHERE it happened WHEN it occurred TO WHAT EXTENT and I KNOW THAT BECAUSE” 問題的陳述 : 不要包括引起缺陷的原因(Why;經常犯的過失). 不要包含可能的措施或解決辦法(How;經常犯的過失) . 清楚,簡單和具體(經常犯的過失) .,一個好的問題陳述對一個好的開始極其重要.,什麽錯了在哪裡發生?(What & Where),一個好的問題陳述一定清楚地定義什麽是錯的.例如: “客戶

8、對我們的産品不滿意” “產出率低” “可靠度差” 一個好的問題陳述一定清楚地定義問題在哪裡發生. 例如: “亞洲 的客戶對我們的産品不滿意” “第三條產出線 的產出率低” “Yuma 産品的可靠度差”,何時發現的？(When),一個好的問題陳述一定清楚地定義問題什麽時候産生. 例如: “從今年一月起, 亞洲的客戶對我們的産品不滿意 ” “自從廠房翻修開始, 第三條產出線的合格率低” “從開始發行, Yuma 産品的可靠度就很差 ”,問題的影響程度?(What extent/How much),一個好的問題陳述一定清楚地說明問題的嚴重程度. 例如: “亞洲的客戶對我們的産品不滿意始於今年一月,

9、抱怨已達15%.” “第三條產出線的合格率低, 自從廠房翻修開始, 首次產出率只有 81%.” “Yuma 産品的可靠性差, 自從被導入開始, MTBF(Mean Time Before Failure) 是 3500 小時.”,標準是什麽?(How do I know?),一個好的問題陳述一定是清楚地說明我怎麽知道有問題. 例如: “亞洲的客戶對我們的産品不滿意始於今年一月, 投訴已達15% 並且是美國抱怨率的兩倍. ” “第三條產出線的產出率低, 自從廠房翻修開始, 首次的合格率只有 81%. 其他產出線的產出率超過 90%. ” “Yuma 産品的可靠性差, 自從被引人之後, MTBF(

10、 Mean Time Before Failure ) 是 3500 小時, 而客戶的標準是5000 小時. ”,問題陳述-練習 1,分成 2 3 小組. 改寫下列問題的陳述使之成爲更好的問題陳述. 産品退貨率很高, 大概是因爲油漆缺陷或包裝箱刮破. 最終檢查的合格率很低, 必須提高. 通過更頻繁的清潔儀器以減少測量誤差. 消耗品的使用增加太快. 減少消耗品的費用. 南邊淨化室置放元件的長期總產出率爲 86.6% 而計劃產出率是95%,重新分組 對主要問題或困難進行腦力激盪 挑選最主要的3個主題進行下列各項問題陳述: What Where When How much(What extent)

11、Whom is impacted How do I know 各組準備上台報告.,問題陳述-練習 2 (就自己的專案進行演練),定義專案範圍,清楚地確定了缺陷嗎? 例如: “由於油漆刮傷, 最終檢查時 14% 的包裝箱被拒收.” 而不是, “最終檢查合格率不能達到指標.” 你能清楚地確定目標流程嗎? 哪一個流程造成缺陷? 哪一個在哪個流程發現缺陷? 而不是,流程是造成缺陷的根本原因. 你需要重新定義該問題嗎? 是由幾個缺陷共同導致整個問題的嗎? 幾個不同的流程都對該問題起作用嗎?,一個範圍較大的專案其難度將顯著地增加.,定義專案的範圍,這一步驟的工具有 團隊腦力激盪, 要因分析技巧, 柏拉圖圖

12、表, 宏觀流程圖, 趨勢圖,專案範圍 - 常見錯誤,最常見的錯誤: 範圍太廣: “解決世界饑荒問題.” 症狀: 許多輸出, 目標含糊, 問題定義不清,輸出無法測量 許多終端測試 / 檢查性專案被拓展太寬 解決辦法: 將問題分成幾個專案 其他常見錯誤: 太容易. 問題已知. 解決辦法: 解決它! 管理層問題及政治問題不會成爲好的黑帶專案(倒果為因) 長期發展專案 - 大量資金投入 通過供應商重新設計或重新商議來達到成本降低 重新設計製程或産品 (DFSS),主要量測指標,主要量測指標 用於測量是否成功的指標 量具必須與問題的陳述一致. 量具用於跟蹤專案朝向目標進展的程度 通常以一個時序圖表來報告

13、: 基線資料(Base line) 一年的平均值, 如果可得到的話. 目標績效(Target) 目的或目標 實際 (當前) 性能 (Current Zst) 例如: 總合格率 (RTY) 流程 Z-分數或 Cpk 每單位缺陷個數 (DPU),主要量測指標是衡量專案成功與否的工具.,主要量測指標實例,你可以用Excel表格幫你建立一個測量指標圖:Metrics.xls.,總合格率趨勢,衍生性指標,衍生性指標 改變流程的改變可能對其他因素造成的意外影響 一個衍生性指標是需你誠實的去面對，不要把你流程的問題移轉到別的流程上；是把問題留給自己的良知. 可能會有一個以上的衍生性指標 團隊應取得一致的共識

14、 讓專案小組中持懷疑態度的人幫助確定哪一個衍生性指標是關鍵的 徵求他們的幫助來找出意外的衍生性副作用,衍生性指標是你所要避免的傷害.,衍生性指標實例,單位成本趨勢,成本受其它因素造成波動,專案量測指標實例 (流程指標 vs.衍生指標),縮短周期時間 主要量測指標: 周期時間 / 生産單位 衍生性指標: 人工小時 / 生産單位 減少缺陷 主要量測指標 : DPU, PPM, RTY 衍生性指標: 成本 / 單位, 周期時間 / 單位 使用成本 主要量測指標 : 計劃外停工期 衍生性指標: 加班小時 其它: _,Inventory vs. Order Cycle, Parts Cost vs. A

15、ssy Line Quality,什麼是你的專案衍生指標?,確認輸出,專案的主要輸出是什麽? 你的缺點定義是什麽? 缺點是可測量的嗎? 缺點是否在量測系統中被測量? 標準或目標值是什麽? 有中間的輸出嗎? 子流程的關鍵輸出是什麽? 産品或流程中的哪些特性對客戶是重要的? 你已確定了多少關鍵的輸出? 是否超過兩個輸出? 你可能需要重新定義範圍.,目標陳述: 機會的量化,應有水準(Entitlement)是什麽? 應有水準是基於流程設計所能產生最佳的效能 應有水準由觀察到的短期最佳狀況來估計, 當過程中的 所有輸入變數都在中心且受到控制時，流程的最低缺陷率,如果你能回答這三個問題, 你就能寫出專案

16、的目標.,改進的機會是什麽? 改進機會簡單地說就是當前基準線和應有水準間的差距. 6 Sigma 專案的目的就是要把這個差距減少至少 70% . 多久可以獲得這個改進? 對該專案可能完成的時間框架的/實際可行的.,將 S.M.A.R.T. 用於專案的目標,Specific 明確的 Measurable 可量測的 Aggressive yet Achievable 積極且可以完成的 Relevant 與企業目標或顧客滿意有關聯的 Time-bound 有時限的,實例,應有水準(Entitlement)是什麽? 專案的合理目標是什麽? 專案目標: 在2001年一月30日前將收款過程的長期RTY從81% 提高到 _ %.,該專案目標是 ： Specific 明確具體的? Measurable 可測量的? Aggressive yet Achievable 積極且