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1、PA5 项目管理之范围管理,案例分析,项目经理老陈承接了一个工程项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，期间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测时候均报告正常，因此老陈决定直接在客户现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多。针对系统各部所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。,项目范围管理,5,5.1 项目范围管理概述,项目范围包括两个方面的含义： 项目需求范围：表示需求或服务的特性和功能。比如需求的需求说明书。是否完成：由需求需求和
2、技术指标衡量。 项目工作范围：为了完成具有所规定特征和功能的需求和服务必须完成的工作。是否完成，由项目范围管理计划衡量。,5.1 项目范围管理概述,范围规划：制定项目范围管理计划，确定、核实与控制项目范围，如何制定WBS； 范围定义：制定详细的项目范围说明书，作为项目决策的依据； 制作WBS：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分； 范围确认：正式验收已经完成的项目可交付成果； 范围控制：通过对造成项目范围变更的因素施加影响，控制项目范围的变更。,5.2 范围规划,5.2 范围规划,项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。 项目范围管理计
3、划的内容有： 根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一个过程； 能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构， 并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程； 规定如何正式核实与验收项目已完成可交付成果的一个过程； 控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更控制过程有直接联系。,5.2 范围规划,范围的确定是逐渐进行的，从最初对于项目最终交付成果的概念，到在项目发展中对于交付成果越来越细节描述的文件，逐步深入。 项目应该交付所有在项目范围内所描述的内容。范围内不包括的任何工作都不应该在项目中开展。项目范围的确定与管理直接关系到项目的整体成功。 对项目经理而言，项
4、目范围计划和软件规模的控制既是技术工作的一部分，也是管理工作的一部分。,5.3 范围定义,范围定义是根据范围规划过程定义的范围管理计划，采取一定的方法，逐步得到精确的项目范围。 与范围要素相关联的质量、时间、成本。它们相互影响、相互牵制。 信息系统项目的工作是一次性的独特工作，“怎么做？”、“做到什么程度？”，这都是项目范围定义必须回答的问题。,5.3 范围定义,5.3 范围定义,范围定义的典型工具 1、需求分析 将项目目标变成有形的可交付成果和要求说明书。 需求分析包括诸如需求分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等技术。 2、工作方案识别 其他方案识别是用来提出执行与实施项
5、目工作的不同办法的一种技术。通常使用各种各样的通用管理技术，最常用的是头脑风暴法与横向思维。,5.3 范围定义,范围定义的典型工具 3、专家判断 每一个应用领域都有可用来提出详细项目范围说明书部分内容的专家。 4、利害关系者分析 利害关系者分析识别各种各样利害关系者的影响和利益，并将其需要、愿望与期望形成文件。 分析之后，对于这些需要、愿望与期望进行选择，确定重要性大小顺序，加以量化，并编写出要求说明书。,5.3 范围定义,范围定义的成果 详细项目范围说明书 详细项目范围说明书是初步项目范围说明书的进一步细化。 详细项目范围说明书详细地说明了项目需求或可交付成果及生成这些项目交付成果所要求的工
6、作。 详细项目范围说明书应该是项目相关利益主体对有关项目目标和要求的共同意愿表述，人们可以由此制定后续的详细计划和基线，并开展各项项目工作。,5.3范围定义,详细的项目范围说明书主要包括如下内容： 项目目标和项目范围指标 项目需求范围说明 项目可交付成果的规定 项目约束条件和假定条件 项目配置关系及其管理要求 项目批准的规定,案例分析,C公司是一家从事监控设备研发的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国打开市场。为此C公司决定开发一套针对该设备的电子商务网络购销系统。S主管精通软件开发，但是不懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之甚少。 W翻译通过
7、中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H公司。H公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与C公司进行交流。经过需求调研，杨工认为，C公司想要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。在W的翻译下，S审阅并认可了H公司的系统方案。经过进一步的谈判，C公司和H公司签订了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。,案例分析,合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富，开发过程进展顺利，对项目如期完工很有把握。系统开发期间，S主管和W翻译忙于在全国各地开拓市场，与H公司没有再进行接触。 就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。当看到杨工演示的
8、即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求H公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。 W翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识产生了偏差，并说服S主管将交付日期息兵2个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。但是，此后C公司又多次提出范围变更要求。杨工发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不可能的任务了。,问题一：请结合案例简要说明，详细的项目范围说明应包含哪些内容，并指出C公司和H公司对哪些方面的理解出现了重大
9、偏差,5.4 制作工作分解结构,工作分解结构（ Work Breakdown Structure，WBS）是一种为了便于管理和控制而将项目工作任务分解的技术。工作分解结构面向可交付物的项目元素进行层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。 WBS的最底层工作单元被称为工作包，它是定义范围、规格、估算费用、时间、进度安排的基础。,5.4 制作工作分解结构,5.4 制作工作分解结构,WBS的用途 WBS确定了项目整个范围，并将其有条理地、分层次地组织在一起。 通过WBS，项目工作被分解为较小和更加容易管理的多项工作
10、，而每下降一个层次意味着对其进行了更详尽地说明。 属于工作分解结构底层组成部分的计划工作叫做“工作细目”，可以安排在进度表中，用来估算费用，进行监视和控制。WBS是当前批准的项目范围说明书规定的工作。,5.4 制作工作分解结构,分解步骤： 1、识别可交付成果和工作 2、确定分解结构 3、将上层分解为下层 4、分配标识号 5、核实工作的分解的程度是否必要而又足够 不能分解：很远的将来要完成的成果,5.4 制作工作分解结构,常见的WBS结构,5.4 制作工作分解结构,工作分解结构原则 1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。 2、个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。 3
11、、相同层次的工作单元应有相同性质。 4、工作单元应能分幵不同的责任者和不同工作内容。 5、便于项目管理进行计划和控制的管理需要。 6、最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。 7、应包括项目管理工作和分包出去的工作。 8、WBS的最低层次的工作单元是工作包。,5.4 制作工作分解结构,WBS分解实例,5.5 范围确认,5.5 范围确认,1、范围确认是项目利益相关人员，如客户、投资人等，对项目的范围进行确认和接受的工作。 2、确认项目范围包括审查可交付成果，确保每一项结果都令人满意。 可能出现的问题： 目标不明确 范围特别大、特别广 缺少用户参与 项目干系人不承认 3、范围确认与质量
12、控制的不同之处在于，此过程主要关心验收可交付成果，而质量控制主要关心满足为可交付成果规定的质量要求。 质量控制一般先于范围核实进行,5.5 范围确认,为了能使项目范围得以正式认可，项目团队必须形成明确的正式文件，说明项目需求及其评估程序，以评估是否正确和满意地完成了项目需求。 IT项目范围确认的步骤： 确定需要进行范围确认的时间 识别范围确认需要哪些投入 确定范围正式被接受的标准和要素 确定范围确认会议的组织步骤 组织范围确认会议,案例分析,ZF公司承担了某国家研究所的项目建设工作，ZF公司任命老周为项目经理。在该项目的主要工作已经基本完成后，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户
13、方代表老程验收了。在验收过程中，老程提出了一些小问题。项目经理老周带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了设备试用期，但是客户仍然提出了一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的过去，老周不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。如果不能尽快改变这种现状，项目结项看起来是遥遥无期。,问题一：结合你的项目管理经验，请简要分析造成该项目的上面所述问题的可能原因是什么 问题二：结合你的项目管理经验，请简要叙述面对上述困境，项目经理老周应如何妥善处理,5.6 范围控制,项目范围控制关心的是对造成项
14、目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。 范围控制确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过项目整体变更控制过程进行处理。,5.6 范围控制,5.6 范围控制,项目范围控制是指当项目范围变化时对其采取纠正措施的过程，以及为使项目朝着目标方向发展而对项目范围进行调整的过程。 进行项目范围控制时，需要重点考虑以下几个方面： 范围控制是必须的，世界上不存在没有变化的IT项目。 项目范围变化，并不仅仅意味着工作量的增加。 项目范围控制的目的不是阻止变更的发生。 积极地、主动地进行项目范围管理，使变更朝着有利于项目顺利完成的方向发展。,5.6 范围控制,为保证项目变更的规范和有效实施，通常项目实施
15、组织会采取以下措施。 项目启动阶段的需求范围变更预防 项目实施阶段的需求范围变更 项目收尾阶段的总结 必须明确，项目范围的变更是项目的一部分，对项目范围变更做出回应才是最重要的。,5.6项目范围控制,项目范围变更控制,案例分析,YL公司是一家致力于为医疗设备制造的公司，最近接到开发一套设备研制项目。由于电子政务项目有一定的保密性要求，因此该系统涉及两个相互独立的功能，即数据服务器和终端盒子。数据服务器中储存着全部信息，包括部分医疗机构的机密信息；终端设备安装到各个医疗处室。要求医疗设备终端盒子必须受数据服务器控制，能够禁止或暂定其工作状态。 项目经理老唐在了解到该项目系统要求之后，认为保密性是
16、系统的难点，需要进行技术攻关。为了顺利地完成该项目，老唐找到熟悉网络互连互通的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施该方案。在设备完成后，进入试运行前，项目发包方认为设备虽然完全满足了保密性的要求，但其使用界面操作复杂，应该简化操作，因此必须在系统交付前增加操作向导的功能。,除此以外，试运行需要的数据服务器等设备已经采购完成，但没有经过调试，发包方要求老唐委派人员在部署运行环境的同时，对采购的设备进行调试并安装相应的控制管理软件。在合同条款中仅有一条“乙方负责将系统部署到试运行及正式运行环境”，并没有指出环境的状态，老唐只好向公司救助，找到了可以完成服务器系统软件安装和调试的资源，完成了这部分工作。 对于增加“操作向导”的问题，老唐安排工程师小魏向甲方方口头了解“操作向导”的需求后，直接进行开发。但在操作向导功能交付后，项目发包方根据公众用户反馈的结果认为操作向导仍没有满足需求，最终又重写了大部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，土气低落，成本和工期都超出了原计划的35%以上。 问题一：结合你的项目管理经验
