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1、主讲人：周志明,品质意识-开启品质管理之门,讲课之前先做一个小实验,请将纸张裁成长条,第一部分：品质意识,什么是品质意识？,对品质（包括产品品质、工作品质）以及与之相关的各种活动的客观及主观的看法和态度,对提高品质的决心和愿望,所以：,“高度”很重要，它反映出一个人的修养和内涵，一个做过大事或见过大事的人，想平庸都难,品质意识,教育,命脉,程式,成本,责任,持续,预防,客户,品 质 意 识 的 内 涵,1、命脉意识,质量是水，既能 载舟，亦能覆舟,品质-市场-利润-前途（命运）-就业,2、顾客意识,开发一位新客户的 成本是维护一位 老客户成本的6倍,下一道工序 就是客户,不制作 不合格品,不流
2、送 不合格品,将质量意 识贯穿工序,扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”,3、预防意识,事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制,4、程式意识,全公司,全过程,有序的
3、,有效的,标准化,5、责任意识,你怎么搞的，把 质量做成这样,质量问题有80%出于 管理层，而只有20%的 问题起源于员工,判定标准,操作者知道他怎么做和为什么要这样做；,操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求；,操作者知道他生产出来的产品不符合规格将会产生什么后果；,操作者具备对异常情况进行正确处理的能力,6、持续意识,品质没有最 好，只有更好,品质改善是一个持续的、回圈的、不断完善的过程，它遵循PDCA回圈模式,鉴定成本,内部损失成本,外部损失成本,预防成本,7、成本意识,8、教育意识,第二部分、品质管理,品质管理是Quality Control，以两个缩写字头，称为QC,品质管理：
4、产品品质管理、工作质量管理,解析透彻 一点,产品质量管理过程,采购,制造,销售,工作质量管理过程,1、 什么是品质,客户满意,质量是由顾客决定的,我们怎么去生产？,2、什么是好的质量,基准线（顾客愿望）,符合要求的 产品,好的服务,好的质量 （顾客满意）,坏的质量（顾客不满意）,基准线（由顾客 愿望转化而成的产品标准）,质量优良,质量低劣,成本平衡区域,质量过剩区域,高成本区域,3、一般企业品质认识误区,员工恐吓检验员,成群结队的检验员,“片警”式员工,品质管理就是判定产品的好与坏，是检查的工作,品质是品管部的事,4、什么是品质管理,品质管理是指为了获得顾客满意产品活动的过程,品质计划,品质验
5、证,品质实现,品质改善,a、品质计划,品质计划,标 准 制 定,产品分析,工 艺 流 程 分 析,工 艺 技 术 分 析,品控设计,生 产 资 料 设 计,控 制 点 设 计,控 制 方 法 设 计,b、品质验证,品质验证,过 程 验 证,方 法 验 证,控 制 点 验 证,结 果 验 证,专人负责,c、品质实现,品质实施,标 准 传 达,品 质 监 控,品 质 纠 偏,d、品质改善,品质改善,品 质 总 结,品质提高,方 法 改 善,素 质 提 高,经 验 积 累,制 度 完 善,5、品质管理的基础,a、车间管理(生产资料管理）,b、标准化,标准化是将实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的
6、规则的活动,改进产品、过程和服务的适用性,通过制定、发布和实施标准，达到统一,标准化的基本原理,统一原理,简化原理,协调原理,一定时期和一定 条件的一致规范,剔除多余的、低效 能的、可替换的环节,系统内外因素 的一致性,作业标准化,加工方法标准化 加工顺序标准化 加工周期标准化 设备操作标准化 工具摆放标准化 堆放位置标准化 检验规程标准化 异常处理程序化 工位器具、搬运容器标准化 在制品数量标准化,关键工序与特殊工序,关键工序：对质量有较大影响的加工工序,特殊工序：加工后无法验证、 或必须进行破坏性 试验才能验证的加 工工序,加工成本或加工设备昂贵,客户,业务部,质量部,处理结果,1工序,2
7、工序,3工序,4工序,处理 结果,处理 结果,处理 结果,c、信息化,d、质量教育,e、质量成本分析,预防成本 鉴定成本 外部损失 内部损失,f、质量缺陷分析,轻微缺陷 一般缺陷 严重缺陷 致命缺陷,第一次就做对,g、设备保养,一级保养由操作人员负责 二级保养由班组长负责 三级保养由设备管理部门负责,6、解决问题的一般途径,一般都是按照PDCA的原理来解决的,PLAN 1 排列图法,直方图法,控制图法,工序能力分析,KJ法,矩阵图法 2 因果分析图法,关联图法,矩阵数据分析法,散布图法 3 排列图法,散布图法,关联图法,系统图法,矩阵图法,KJ法,实验设计法 4 目标管理法,关联图法,系统图法
8、,矢线图法,过程决策程序图法,DO 5系统图法,矢线图法,矩阵图法,过程决策程序图法,CHECK 6 排列图法,控制图法,系统图法,过程决策程序图法, 检查表,抽样检验,ACT 7 标准化,制度化,KJ法 8 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环,PDCA的四个阶段八个步骤,PDCA的职责分布,7效果维持,8反省及今后计划,6效果确认,3方策拟定,2课题明确化与目标设定,1主题选定,4最适策追究,5最适策实施,P 管理人员,D 作业人员,A 管理人员,C 检验人员,7、解决问题的一般方法,a、5W（丰田模式）,问1:为什么机器停了? 问2:为什么机器会超载? 问3:为什么轴承会润滑不足? 问
9、4: 为什么润滑帮浦会失灵? 问5: 为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?,答1:因为机器超载, 保险丝烧断了 答2: 因为轴承的润滑不足 答3: 因为润滑帮浦失灵了 答4: 因为帮浦的轮轴耗损了 答5: 因为杂质跑到里面去了,看得到的, 可感觉 , 可测量,问题,紧急处理,一次因 (近因),治标对策 (暂时),n 次因 (远因),治本对策 (永久),現象,改善行动,防呆设计,为什么机器停了?,为什么机器会超载?,为什么轴承会润滑不足?,为什么润滑帮浦会失灵?,为什么润滑帮浦的 轮轴会耗损?,现在,过去,5W 的分布层次,b、5W2H,WHAT-什么事？要做什么？ WHO-由谁来执行、谁来负责？ WH
10、EN-什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？ WHERE-在哪里干，哪里开始？哪里结束？ WHY-这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？告诉下级事情的重要性可以使他更负责任！或受到激励。 HOW-别人可能不知道该怎么干，还要告诉他如何做。 HOW MUCH-做多少？做到什么程度为好？做少了不利于任务的完成，做多了又浪费。,c、8D管理（福特模式）,重在解决问题的即时性和实效性,D1：描述问题 D2：采取紧急应对措施 D3：分析确定根本原因 D4：选择永久措施 D5：实施及验证效果 D6：控制永久措施 D7：预防再发生 D8：恭贺成功,D1.如何描述问题,何时 问题发生的时间,发展 会导致
11、哪些后果和损失,现况 现在状态怎样,何人 当事人是谁,何事 问题的主要内容是什么,何处 问题发生的场所和关联部门,D2.采取紧急应对措施,紧急应对措施只针对现时情况：不让事情恶化,可能时，分析原因和采取紧急应对措施同步进行,规定紧急应对措施临时期限，到期如无永久措施，应再制订临时措施并再规定期限,以上措施均应有当事人、管理者、日期和时间的 记录,1,2,3,4,问题原因,人员,设备,方法,原料,环境,D3.分析根本原因,D4.采取永久措施,永久措施一般是形成文件的的报告，记录具体 实施日期及过程,D5.验证,实施部门要对比总结发生前后的结果，以便验 证效果并有相应记录,D6.控制,对实施措施的
12、方法和途径要作出明确规定，如 制定过程控制计划或作业指导书,D7.预 防,各关联部门要确定纠正措施的影响，消除隐患 防止再发： 防止类似产品的类似过程中再出现类似问题； 修订文件，识别防止类似问题重复发生； 修订监控计划，改进作业流程； 修订作业指导书，改正作业方法； 必要时向顾客说明；,问题当事部门要针对解决问题的有贡献人员，建立报告，通报行政部门予以嘉奖，具体可根据贡献者取得的成绩大小由行政部门依据相关规定实施，以鼓励员工不断创新。,D8.恭喜你的成功,8D 流程示意图,1.描述问题,2.紧急措施,3.根本原因分析,选择最佳处理方案,4.实施永久措施,5.验证,6.控制,7.预防,8.恭喜
13、成功、嘉奖,OK,检测处理方案效果,N,重新 选择,d、关键质量控制点,质量特性不能测定或不能经济地测定的部位或工序,对产品关键特性（性能、精度、寿命、可靠性、安全性等）有重要影响的关键部位或关键工序,工艺上有严格要求，或对下道工序有重要影响的环节和部位,质量经常波动，用户反映强烈的部位,e、三不、三按、三检原则,不制造不良品 不流出不良品 不接受不良品,按工艺、图纸、标准操作 按工艺、图纸、标准检验 技术部制定工艺、绘制图纸、制定标准,员工自主检验 品质员巡检 员工互检,三 不,三 按,三 检,工艺 图纸 标准,总之，品质管理是一个系统的工程，他要求各 级管理人员、操作人员共同参与、正确对待、有 效执行才能完成，其中各级管理人员起着主导作 用，他们的品质意识直接决定着公司的产品质量 ，间接决定着公司的命运，所谓“兵熊熊一个， 将熊熊一窝”就是这个道理，理由也很简单：上 梁不正下梁歪！,我们应该时刻警醒：,感谢您的关注,
