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1、2019/8/26,1,管理者特质与人才开发 （学员讲义）,2019/8/26,2,三个基本问题,(1) 我们需要什么样的管理者或领导者?（狼乎？羊乎？）,(2) 谁具备成功管理者或领导者的潜质?,(3) 如何培养他们?,如何识别和开发领导者或管理者?,2019/8/26,3,一、需要什么管理者或领导者？,需要几种人才？ 人的素质观。,小组讨论：,2019/8/26,4,我们需要什么样的管理者?,特质,业绩,品格 知识/能力 态度/行为,股东价值 客户忠诚度 组织能力 员工成长和投入 （四个价值）,2019/8/26,5,二、何为特质（COMPETENCY)?,特质 是能区分在特定的工作岗位和
2、组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合（包括技能、知识、社会角色与自我形象等。）,结果或目标（做什么）+ 特质（素质行为）= 高绩效,2019/8/26,6,问题：特质是先天的？ （我的意见：是？不是？）,2019/8/26,7,为什么： 结果或目标（做什么）+ 特质（素质行为）= 高绩效,绩效的三个横向内容是： 1.决定绩效的内在潜能（素质）以素质为基础的绩效管理 要点:（利润中心决定论） - 依据战略确定组织的核心专长和技能 - 寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队 （标杆与标准复制） - 持续不断的开发员工的内在潜能（头脑风暴）,2019/8/26,8,为什么： 结果或目标（做什么）
3、+ 特质（素质行为） = 高绩效,2.实现绩效的方式方法（行为）以行为为基础的绩效管理 要点： （标杆与标准复制） - 正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）职业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法） - 团队合作团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织 - 个体、团队与组织行为的契合企业文化（共同愿景） - 如何“做”以及表现态度、工作热情、投入程度,2019/8/26,9,为什么： 结果或目标（做什么）+ 特质（素质行为） = 高绩效,适应性： - 工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式 - 正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行
4、为程序 - 有持续的机会去观测个体的行为（如持续的监管行为） （流程与标准指导书）,2019/8/26,10,为什么： 结果或目标（做什么）+ 特质（素质行为） = 高绩效,3.绩效结果以结果为基础的绩效管理,要点： - 战略、目标与结果 - 关键结果领域 - 结果的测试维度 - 结果的价值（对组织的贡献度）,2019/8/26,11,为什么： 结果或目标（做什么）+ 特质（素质行为） = 高绩效,适应性： - 与行为相比，工作成果能够更有效的被度量 - 工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达到同样的结果 - 影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性 - 企业的理性化管理程
5、度高，结果可度量,2019/8/26,12,为什么： 结果或目标（做什么）+ 特质（素质行为）= 高绩效,绩效的三个纵向内容是：,个体绩效 团队绩效 组织绩效,企业绩效系统思考图,（知识，技能&才干）,（团队知识，技能&才干）,（人力资源/技术/组织结构资源）,（方式/方法）,（共享价值观、信念、态度和行为）,（团队合作）,利润率；客户满意程度；市场份额,结果： 数量、质量,生产率；收益率,投 入,转换（过程）,产 出,潜在绩效,行为绩效,结果绩效,个人素质,团队素质,组织核心素质,个人行为,人际间行为,组织文化,个人绩效,团队绩效,组织绩效,2019/8/26,14,结果绩效图,2019/8
6、/26,15,结果或目标（做什么）+ 特质（素质行为）= 高绩效,当前中国企业普遍现象： 管理人才开发方法埋下了内部冲突和竞争能力问题的隐患 成果 行为素质 （特质=行为+素质） 个别主管理念/重视程度 组织过程/系统,现状！,特质之一素质 素质的冰山模型（美国HAY公司）,特质之一素质 冰山理论：,2019/8/26,18,特质之一素质 素质的层级,技能：指一个人将事情做好所掌握的东西（会打字，应会） 知识：指一个人对一个特定领域的了解（了解汽车原理，应知） 社会角色：指一个人留给大家的形象（形象大使/华为：任正飞） 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我（中上） 品质：指一个
7、人持续而稳定的行为特征（工作狂） 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动（成为知名企业家）,低,高,2019/8/26,19,三、特质模型的建立,关键词： 确立标杆 VS 复制标杆,2019/8/26,20,与被选职位的 任职者就所从事 工作的关键行为 进行访谈,对收到的信息 进行归类与阐释,包括： 关注的对象有何不同 待人接物的方式有何不同 思维方式有何不同 工作方式有何不同 情绪控制能力有何不同等）,初步形成特质 模型框架,确定特质项目 确定特质等级 描述特质等级,由专业人员组成 分析小组对每项 特质进行分析与排序,建
8、立特质模型,与任职者及 其上级讨论,招聘 绩效管理 培训开发 继任计划等,按工作任务或职责分类 按工作发生的先后顺序分类,运用到,1、特质模型（技能库）建立流程,通常分为绩效优秀与一般两个对照组,2019/8/26,21,2、如何寻找特质？ 关键事件访谈法,目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈（问卷与访谈），获取与绩效相关的特质信息的一种方法。 “关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的特质。 因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：,这项工作是什么？ 谁参与了这项工作？ 访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎样？,2019/
9、8/26,22,3、举例：访谈资料分析和特质界定,绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？ 目的：可以发现一个人的自我认知能力，即对工作的评价。 例如：销售人员 思考：优秀的销售人员与一般的销售人员关注点 有何不同？,2019/8/26,23,4、举例：销售员职业化行为标准,2019/8/26,24,5、举例：销售员一级标准 (公关推广活动 ),1、个人拜访（电话）与交往： 1）预先了解客户个人背景、性格特点、关心的热点问题等； 2）拜访时着装、举止、语言符合公司要求，体现出大公司的风范 3）口头沟通清楚、准确； 4）有意识、有礼貌地收集、获取信息并及时上报信息； 5）在个人交往
10、中行为稳重、可靠、不随意承诺； 6）主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户对公司服务的意见； 7）对客户反映的问题进行记录，按流程向有关部门反馈，及时答复客户； 8）了解公司市场推广情况，了解竞争对手市场推广情况，在周报中汇报整体状况。,2019/8/26,25,5、举例：销售员一级标准 (公关推广活动 )(续),2、准备户外推广活动： 1）与市场部人员积极合作，邀请客户相关人员参加，以获 得客户对公司品牌的认同。 2）确保活动的场地条件、器材设备符合要求 3）积极总结、反馈客户的问题 3、根据公关推广活动的实际效果，及时上报工作进展，在上级主 管的指导下调整策略和方法，遵循PDCA原则，努力达
11、到目标。,2019/8/26,26,6、任职资格评定表,2019/8/26,27,7、标准（技能库）建立过程,2019/8/26,28,四、人才培养和开发,关键词： 职业通道 VS 任职资格评价体系,2019/8/26,29,1、人才开发的障碍因素,1 没有时间教育部属。 2 日常业务繁忙，没有机会和部属接触。 3 不晓得教些什么？如何教？ 4 没有教育部属的意识。 5 与其教育不如自己做，既正确又快速。无法放心委任。 6 无法正确地把握部属的能力。 7 不知道部属在工作方面需具备那些知识、技能、态度。 8 不知道，也不想知道部属个人的烦恼。 9 知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信心实施。
12、 10害怕部属成长、出人头地。,请思考您的对策？,2019/8/26,30,2、目前中国企业人才开发现状,许多中国企业的管理人才开发能力还有待提高！ 企业的快速发展需要在短时间内获得大量的管理人才。 当前的管理人才开发方法埋下了内部冲突和竞争能力问题的隐患。 成果 行为 个别主管理念/重视程度 组织过程/系统,2019/8/26,31,3、目前我们 （SCAS）呢？,2019/8/26,32,4、思考模式的改变,领导力发展 以成果判定的领导者 被动解决问题 课堂学习,领导力发展基础体系 领导者 = 特质 + 成果 积极的/预先的人才开发 综合学习,2019/8/26,33,5、人才评估矩阵（2
13、/8原则）,问题一：对被评估者的绩效/潜质达成一致看法 问题二：讨论培养计划 问题三：讨论可能培养人才,2019/8/26,34,6、人才评估范围,评估委员会,被评估者,可能接班人,2019/8/26,35,7、人才开发图,请注意： 职位候选不仅限于 自己单元内,职位 现任者,最佳候选人,直接部属 职位 现任者,接班候选人,立即可接任,1-2年就接任,举例：人员替换表（模版）,要素 所提供的名单是可替换的候选人 A、目前可能提升 B、有潜力进一步发展 C、并没有固定的职位 1、最优业绩 2、平均业绩之上 3、认可的业绩 4、糟糕的业绩,2019/8/26,37,8、淘汰低绩效人员来强化能力,韦
14、尔奇对“C”级员工的作法：解雇他们，尽快打发他们，用不着再费力地想把他们改变成A或B级。 为什么解决低绩效者很重要？ 对其他人不公平：需要弥补他们的欠缺 对下属不公平：阻挡了机遇，赶走了人才 对他们自己不公平：将时间浪费在没有前途的岗位上 没有最好地利用你的精力和时间 为什么多数领导者对低绩效者未能及时有效处理？ 缺少认识 缺乏勇气 感情包袱 缺少接替人选 应如何进行？ 建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解状况）的流程 总是先提供指导和改进的机会 过程中注意对别人的尊重（没有达到工作本身的要求） 越快越好，千万不要拖,2019/8/26,38,9、综合学习,挑战 工作轮调 艰巨任务 发展任
15、务,反思 课堂学习 反馈 辅导/指导 经历性训练,实践 绩效评估 教授/辅助 行动学习 特殊项目,学习重点,经验,知识,能力,没有反思的经验 - 不能重复或有效转移在新的情景 没有实践的知识 - 肤浅学习,学习投资回报值得怀疑 没有接受更大挑战的能力 - 人才没有学以致用、失望、流失,2019/8/26,39,10、提高领导开发能力的有用工具,工具（一）：重新制定人才标准（成果与行为） 60%：成果 20%：对于企业文化至关重要的能力（360度评估） 20%：人员管理技能（向上反馈）,工具（二）：人才盘点 高级管理层花两天时间盘点现有人才 把人才分类为四组：关键人才；高潜力人才；剩余人力；低绩
16、效员工,2019/8/26,40,工具（三）：针对于不同类别的人才采取不同措施 关键人才：保留策略 高潜力人才：加速开发+保留 剩余人力：内部流动 低绩效员工：解雇,10、提高领导开发能力的有用工具,工具（四）：为高潜力人才提供综合学习 全球性短期工作机会 挑战性工作+在职辅导+允许失败 EMBA课程等,工具（五）：追踪和改善 监查人员管理能力不足的领导者 必要时调派到非管理性岗位,2019/8/26,41,11、举例：某公司任职资格评价系统 任职资格管理过程,体系成熟(某公司） vs 体系待建（我公司）,2019/8/26,42,12、经验总结,指出传统领导开发方法的不良后果，确保高层领导者的改善意愿。 不要把体系搞得过于复杂，也不要搞太多的书面文件。 把人才分类，并实施相应的开发
