8d问题解决程序与手法.ppt

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1、8D问题解决程序与手法,液态奶事业部TPM项目组,课程目的,标准化事业部课题改善步骤 改善工具掌握 有效运用程序导向的问題解决技巧 在公司自主改善课题中实现充分应用 使用简练的报告格式呈现改善过程,8D的了解程度？,闻名过 听讲过 试做过 做成过 总结过 传授过,课程目录,A3报告 什么是A3 A3的应用 8D程序 8D理论与实操,管理者如何培养下属？,A3报告（A3 Report）是一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。 A3报告是一

2、种精益报告方法,把问题的源头,分析,纠正和执行计划放在一张A3的纸上表达出来,并及时更新或报告结果。,今天的学习任务： 利用A3格式8D程序完成一个实际的故障A3报告。 利用A3格式8D程序完成一个实际的市场投诉A3报告。,抽签,课程目录,A3报告 什么是A3 A3的应用 8D程序 8D理论与实操,问题解决程序8D程序,D1、定义问题,课题选定 小组成立 目标设定,KPI展开之后数据型/KPI型,反复 出现的问题 设备故障,找不到原因的问题 市场投诉,业务负责人,QCC团队（组长、组员、活动章程）,“零”化,（不设定）,通过5W1H描述问题/统计信息 What When Where Who W

3、hy How mach,两名或两名以上的个体（一群人）在共同目标的导引下因完成共同任务而产生互动的组织。 每一个上级组织对下一级组织组成的团队负责，关键是大家都掌握问题解决的程序与QCC组织活动管理。,完成案例第一步,要点一：利用5W1H描述问题； 要点二：成立QC小组，并定出活动章程； 要点三：初步设定目标；,D2、分解问题,分解问题 顺序排序 定问题点,数据/信息层化,80/20法则,帕莱托图,关键要因,易于着手,流程图,通过5W1H描述问题/统计信息 What When Where Who Why How mach,结构图/原理图,缺陷位置图,约翰、杜威说：明确的将问题指出，就等于解决问

4、题的一半。 爱因斯坦说：精确的解决问题比解决问题还来得重要, PLAN（计划）的重要性：,D1-D4,完成案例第二步,要点一：利用帕莱托图确定关键问题点； 要点二：利用简图示意问题发生环节 ； 要点三：确定初步原因；,D3、紧急对策/设定分级目标,如果是正在发生，仍在不断变的更 糟糕的问题，必须拟定紧急对策。,常用词语：停线、召回。,对策表：,What 做什么？ Why 为什么做？ Where 在什么地方做？ Who 由谁来做？ How-do 如何做？ When 什么时候做？ Who-check谁来检查做的结果？ How-check 如何来检查做的结果？ Who 谁来给予评价？ How-bet

5、ter 如何做得更好？,带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度,目标,要着手解决的问题点,程度？ 期限？,是否定量、具体、具有挑战性？,朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。 较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标,设定分级目标： 目标本身带有激励作用，能把需求转化成动机，朝着方向努力。 目标的设定与分解符合SMART原则； （1）S:具体（specific) （2）可测(measurable) （3）可行（attainable) （4）相关（relevant) （5）有时间限制（time bound）,完成案例第三步,要点一：列出各个关键问题点的目标； 要点二：使用SMART原则

6、审核；,D4、真因分析,制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住根本原因。,追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。,常规方法： 试错法/对比法/鱼骨图/5HY分析,找原因,找致因,试错法：追求目标的通过不断试验和消除误差，探索具有黑箱性质的系统的方法。这种方法在动物的行为中是不自觉地应用的，在人的行为中则是自觉的。试错法是纯粹的经验学习方法。 通常为在线解决问题的最常见用法，例如大部分的设备维修。 特点：快捷； 缺点：对经验依靠强、难以复制；,对比（标）法：用两件（或两件以上）性质比较相近的事物来做比较，通过比较得出两件（或两件以上）事物的相同点

7、和不同点，这样的对照比较就是对比分析。也称对比分析法 。【对标就是和标准或标杆进行各项内容的对比】 通常为解决原因复杂、疑难问题的方法之一； 特点：解决原因复杂、缺乏数据支撑的问题； 缺点：代价较大；,鱼骨图是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具 （1）分析因果关系； （2）表达因果关系； （3）通过识别症状、分析原因、寻找措施、促进问题解决。,鱼骨图的三种类型 （1）、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系） （2）、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写） （3）、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善

8、”来写）,鱼骨图使用步骤： （1）查找要解决的问题 （2）把问题写在鱼骨的头上 （3）召集同事共同讨论问题出现的原因，尽可能多的找出问题； （4）把相同的问题分组，在鱼骨上标出； （5）根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； （6）针对正确的原因分析为什么会产生该问题； （7）针对问题的答案使用5WHY分析； （8）列出出这些问题的根本原因，而后列出至少20个解决方案；,鱼骨图,格式一,格式二,不断追问为什么,是否会产生连续的成果,？,要着手的问题点,根本原因,对策,要因,要因,要因,要因,为什么,？,（,假设原因,）,当事实明确因果关系,不存在时，就放弃继续,询问,“,为什么,”,制

9、定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住根本原因。,追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。,为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节,5WHY分析,用5why 进行根本原因分析 从问题一开始就问“为什么”；通常会产生一些可能性答案；不要凭“猜想”，一定要收集证据；在每一步“为什么”中，都要开始和尽量完成最有可能的原因分支，然后展开其它原因分支；使用短而简单的句子；尽可能精确，避免笼统的表达，如不准确、错误的、不好的 ；尽量“量化 ”描述；如果仍需要问为什么，不要停止，继续问下去；,5WHY的使用要点1,当你分析到的原因是可以通过纠正措施来达到永远消除

10、的，表明这就是根本原因。 5why 分析必须要有真实数据作支持。如果没有足够的数据，就要 “三现” 。,5WHY的使用要点2,5WHY的使用要点3,把层化表带入5WHY，建议少用；,5why 分析中容易出现的典型错误 直接跳到结论。 凭经验分析。 只找到迹象而非原因。 没有收集足够的证据。 没有接触或检查到机器的基础部件。 太笼统、范围太大地去处理问题。 没有涉及所有相关人，即并非所有相关人员都参与分析。,5WHY的使用要点4,D4选择一种工具并开始进行致因分析；,市场投诉：鱼骨+对比 故障：5WHY,要点一：致因，符合5WHY的反向推理； 要点二：具体，清晰；,D5. 列出行动计划并行动,列

11、出对策： 针对每一个致因，最少提供2种以上有效对策； 对策要集体讨论、广泛的寻求外部资源，利用各种信息、专家、对 标、网络，力求简单； 从效果、成本、交期、风险商讨对策，并邀请相关部门参与取得共识。 对策整理（图片法）； 对策具体化（对策树）；,使用7W3H清晰对策并实施： 共识 现场试做、过程观察, 筛选出附加价值高的对策 效果：考虑这个对策是否能够消除真因、是否可以达成设定的目标 成本：对策执行运营上投入的成本是否合适； 交货期：思考速度、交货期是否合适 风险：从执行时是否有障碍（执行风险）、是否能够顺利的运营效果 是否可以得到维持（运营风险）的两方面，考虑在什么方面，潜在 着怎样的风险。

12、,筛选出附加价值高的对策,判断标准： a.效果成本交货期风险 不论效果的高低,可以实施 b.効果成本交货期风险 不合算、不实施 c.効果成本交货期风险 效果、成本都很高考虑是否可以控制成本,缩短交货期,回避风险 效果、成本都很低考虑成本,交货期,风险是否和效果相匹配， 思考是否有实施的意义,制定对策的步骤,D5，针对其中1个致因列出各2个解决措施 并完成组内评价，选择出前2个措施。将措施转化为7W3H。,要点一：对策是否进行效果、成本、交期、风险评价； 要点二：行动计划是否清晰可落实；,图表追踪 折线图 齐心协力，迅速贯彻 通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况 决不放弃、迅速实施下一对策 （

13、1）报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告，预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策，以便及时 迅速对应。始终追求最彻底的沟通。,D6. 效果确认,D7.防止再发,无水准,有几个球不明确，要数！,初级水准,整齐排列，便于确认管理,中级水准,通过简单标识使数目一目了然,6,6,高级水准,通过标识和提示，使物品的数量和使用方法更加清楚,6,6,建立标准1,转训使标准被充分掌握【OPL】,建立标准2,点检表 （1）体现的是结果 （2）点检项对安全、品质、效率有重大影响 （3）起预防作用,D7.防止再发,进入日常管理,D8.持续改善,激励小组 认知残余问题 持续改进,解决问题的8D程序是？

14、,1.定义问题 2.分解问题 3.紧急对策 4.真因分析 5.拟定对策 6.效果验证 7.防止再发 8.持续改善,课程回顾1,课程回顾2,结 束 语,到此为止，我们已围绕问题解决，对8个步骤的具体行动、思考方法进行了详细说明，它是每位工作人员所必备的基础知识。 但在实际的事务性工作、技术工作中，这8个步骤并非致用。因为工作多样化，比如有的问题已经明确，不必再进行分解；有的问题已经明确了方案， 只需要实施就可以了；有的工作紧急，无时间遵循8步骤，必须先紧急处理；还有的工作只需要临时处理等。 这种情况下，有人或许会觉得“这一步不对”、“根本不需要8个步骤”等，这是因为问题解决的整个过程不只是某一个人在做，自己没做的那一步肯定别人在做。 在接受工作的时候，首先要明确真正的目的，明确自己是负责整体步骤中的哪个环节，能够做到这点和做不到这点，其工作过程和成果必然大相径庭。 另外，即使自己只负责某一个步骤，也同样可以按8步骤原则展开，完成这一步同样是实践问题解决的过程。 充分理解问题解决，直到可以在实际工作中随机应变、灵活运用，培 养自己实际应用的能力,