专业技术人员绩效管理与业务能力提升教材

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1、专业技术人才继续教育课程,专业技术人员 绩效管理与业务能力提升,目 录,2019/8/26,2,知识素质和能力,科研论文的写作,什么是绩效管理？,绩效管理的步骤,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的传达。 组织目标的分解。 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差。,引言,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成的理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5

2、）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,引言,引言,引言,一个普遍的共同问题,员工方面,不知道绩效考核的真正价值在哪里 对其主管的公平性存疑 不愿意被批评,主管方面,对整体绩效管理的精神及其制度缺乏正确认识 对所属员工实际工作状况缺乏了解，平日又疏于沟通 欠缺基本人员管理技巧，不知如何给予员工反馈 视绩效考核为头痛时间，更怕与员工正面冲突。,引言,引言,1、什么是绩效管理,1.1 绩效（Performance）,业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和成果。 是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素

3、。,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,资金 人员 技术 信息 支持,每个职位的责任,个人的绩效,组织的绩效,团队的绩效,组织目标与绩效管理,1、什么是绩效管理,绩效可以分为员工绩效、部门/团队绩效和组织绩效。 员工绩效是指员工在某一时期内的工作行为、工作结果和工作态度的总和。 部门/团队绩效是指两个或两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同完成的工作结果。 组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率、盈利状况以及组织文化和社会地位等方面的总和。,1、什么是绩效管理,1.2 绩效的四个层面,（1）绩效是结果；结果论。 （2）

4、绩效是行为；过程论。 （3）绩效是做了什么+能做什么；潜能论 （4）绩效是潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥的效果（结果）共同作用的过程；全面绩效论。,1、什么是绩效管理,1.3 绩效的特点 1）多因性 多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。 2）多维性 即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。 3）动态性 即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理

5、者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。,1、什么是绩效管理,1.4 绩效的影响因素,图1-1： 绩效因素 P=F（SOME） 此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数,1、什么是绩效管理,绩效因素的心理学分析,1、什么是绩效管理,原因的客观性和归因的主观性,自我归因与他人归因的不同。 成功：自己更多地看到内在因素，他人更多地看到外在因素。 失败：相反。 归因偏好： 态度、动机、决心、信心等受激励影响因素的归因。 突出身心、社会性特征归因。,1、什么是绩效管理, 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。 绩效管理

6、是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段以及过程。 它是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，同时也是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法。 绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节，是战略管理的一个重要构成要素。,1、什么是绩效管理,1.5 绩效管理,使组织目标、对员工的期望以及工作标准变得更加清晰。 强化员工完成工作的动力和自信心。 使管理者更好地了解下属，改善上下级关系。 强化员工自我感知与自我开发，使他们变得更加胜任。 使管理活动更加公平和适宜，使组织避免陷入诉讼风险。 使组织更好、更及时地将不同绩效的员工区分开来，从而采取

7、相应的行动。 使组织变革变得更加容易。,1、什么是绩效管理,1.6 绩效管理对组织的贡献,1、什么是绩效管理,不良绩效管理体系可能给带来的损害,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年 彼得 徳鲁克 管理的实践 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素 “综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标 1961年 爱德华 施来 成果管理 “自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 管理目标的决定 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每

8、个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,1、什么是绩效管理,1.7 目标管理法（MBO）,目标管理的伟大意义： -将企业的价值与责任 传递转移给了员工 -通过自我控制与管理 代替上级控制管理,目标管理的4个特征： 目标明确 参与决策 规定时限 评价绩效,只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气. -彼得 徳鲁克,1.7 目标管理法（MBO）,目标管理五要素,1.7 目标管理法（MBO）,目标管理执行过程,1设立总目标,.制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划,3.执行目标管理计 划的各项工作

9、,6.最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制,5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象,4.考核执行成果,今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！,1.7 目标管理法（MBO）,目标管理的优点,形成激励 有效管理 任务明确 自我管理 有效控制,目标管理的缺点 强调短期目标 目标设置困难 无法权变,1.7 目标管理法（MBO）,关键绩效指标（key performance indicators, KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。是一种把企业的战略目标分解为可运作

10、的战术目标的工具，是宏观战略决策执行效果的检测指针。通常，KPI用来反映战略执行效果。 KPI 不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是， KPI的设计代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。 KPI指标是基于企业经营管理绩效的系统考核体系,1.8 关键绩效指标（KPI）,1.8 关键绩效指标（KPI）,什么是关键绩效指标？ 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系； 关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标； 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。,关键绩效

11、指标的原则SMART原则,1.8 关键绩效指标（KPI）,1、数字型KPI 销售量或销售额 生产量 利润或利润率 市场占有率 良品率 投资回报率 存活周转率 资产周转率 2、时限型KPI 交货期 投诉响应期 供应周期,3、项目型KPI 技术开发项目 管理制度建设项目 项目分析 4、混合型KPI 包含以上两种或两种以上 某项目工程（既有成本又有工期）,1.8 关键绩效指标（KPI）,经营流程分解,指标体系,组织结构分解,目标责任,目标手段,建立KPI指标体系的主线索,KPI指标体系 和KPI库,1.8 关键绩效指标（KPI）,标杆基准法（行业最佳标准） 成功关键分析法（一个组织成功的关键） 目标

12、分解法,1.8 关键绩效指标（KPI）,KPI的建立方法,1.9 平衡计分卡法（BSC）,平衡计分卡的思想基础：四个层面的因果链条,1.9 平衡计分卡法（BSC）,平衡计分卡：从战略到行动图,平衡计分卡：从战略到行动图举例,绩效期间,2、绩效管理的步骤,2.1 绩效计划,绩效计划由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以实现目标的步骤过程。主要包括：做什么和如何做。,绩效目标与绩效标准的区别： 标准是针对工作制定的；目标则是针对个人设定的。 目标是在绩效计划阶段设定；标准则是在随后的制定绩效指标阶段指定的。 标准应该是专业技术人员可以达到的；目标包括专业级技术人员的工作目标和个人

13、能力目标。,3.1 绩效计划应回答的四个问题 该完成什么工作？ 按照什么样的程序完成工作？ 何时完成工作？ 花费多少、使用哪些资源？,目标会变吗？ 老板换了 变不变？ 职位变动 变不变？ 环境变化 变不变？,2.1 绩效计划,绩效标准的制定 1、管理者先拟定，然后与下属沟通、讨论确定 2、下属员工拟定，由管理者据此进行修订和调整确定。 3、管理者与员工分头拟定，然后相互比较、共同讨论确定。,2.1 绩效计划,绩效标准的特征,1、基于工作本身而非工作的人制定的。 2、体现的是工作执行情况可以接受的绩效水平。 3、标准是一般员工可以达成的。 4、绩效标准应为众人所知。 5、是管理者和员工双方在沟通

14、协调并取得认同后制定出来的。 6、应尽可能具体、并且是可以衡量的。 7、绩效标准要有时间的限制。 8、绩效标准是可以改变的。 9、绩效标准的数量应根据实际需要而定、没有固定的标准 10、绩效标准应以文字的形式表达出来。,2.1 绩效计划,沟通 意义的传递： 意义的理解：准确地理解信息的意义,2.2 绩效沟通,绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程,让员工成为绩效管理的主人,人往表扬多的方向走,2.2 绩效沟通,杰克.韦尔奇： “他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对现实，所以每个员工感觉都不错。而最残酷的事情就是，那些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学，

15、房子的贷款还没还清，然后有一天某个古怪的经理走进来对他说，你做得不够好。而这人抬起头说，这20年来都说我干得不错这就是最残酷的事情。 最残酷的是对员工撒谎，不说实话。我认为管理者最大的弱点就在于误认为这是对他人残酷。 最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们所处的位置。”,2.2 绩效沟通,1.3 绩效沟通的方式,定期/不定期的书面报告 定期的主管与员工的绩效进度会议 项目总结会议 KPI会议 走动式管理 当面沟通,2.2 绩效沟通,沟通过程 无效的沟通往往加深误解,2.2 绩效沟通,建设性沟通：是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提形式下进行的，具有解决特定问题作用的，具有建设性意义

16、的沟通 沟通信息的完全性和对称性原则 建设性沟通中的三个合理定位原则 1、对事不对人 2、责任导向 3、事实导向,2.2 绩效沟通,建设性沟通的本质：换位思考,换位思考六技巧： 例1：请比较下列两种表达方式： 表达一：今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运。 表达二：你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在9月30日抵达贵处。 （表达一为非换位方式，表达二为换位方式。 ） 技巧一：不要强调你为沟通对象做了什么，而要强调沟通对象能获得什么或做什么。,2.2 绩效沟通,例2：请比较下列两种表达方式： 表达一：你的牡丹卡有5000元的信用额度。 表达二：我们很高兴授予你5000元信用额度。 （表达二为非换位方式，表达一为换位方式。 ） 技巧二：除非你有把握沟通对象会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受。,例3：请比较下列两种表达方式： 表达一：你的订单 表达二：你订购的真丝服装 （表达一为非换位方式，表达二为换位方式。 ） 技巧三：参