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1、PLM业务推进培训,用友软件股份有限公司 刘彬 2010年9月26日,Agenda,内容提要:,3,用友PLM,2,PLM产品销售介绍,1,PLM需求与价值,企业信息化构建企业核心竞争力,资源,客户,产品,企业,核心竞争力,PDM,ERP,SCM,CRM,供应商,PLM(产品生命周期管理)定义,- PLM是一种以产品创新为要的战略管理方法。它应用一系列应用系统，支持企业内或企业间从产品概念设计到产品使用生命结束过程中产品信息的协同产生、管理、分发和使用。.,- PDM（Product Data Management）的中文名称为产品数据管理。PDM是一门用来管理所有与产品相关信息(包括零件信息
2、、配置、文档、CAD文件、结构、权限信息等)和所有与产品相关过程(包括过程定义和管理)的技术。,PDM(产品数据管理)定义,PLM产品创新管理的战略方法,- CPD（collaborative product development)中文名称是协同产品开发管理），是一种面向多个组织（包括参与产品开发的分子公司、客户、供应商等）进行异地化、网络化、数字化协同产品研发的数据共享与过程管理技术。,CPD(协同产品开发管理)定义,数据管理-企业产品技术数据信息模型,技术部可能存在的问题一,瓶颈问题一： 企业面临的知识资产（产品数据）管理混乱,图纸、文件、工艺分散在个人计算机上，导致 不能保证产品图纸是
3、否完整？ 不能保证图纸数据是否正确？ 不能保证图纸数据是否安全？ 图纸不能及时查找共享 借用关系混乱,技术部可能存在的问题二,图纸的更改主要还是复写纸抄写、设计人员跑车间下发，电子图纸改后覆盖保存等，导致 不能保证哪张图纸是正确的？ 不能保证多次更改后借用件是否及时更新？ 更改通知、反馈不及时 更改结果不容易反查,瓶颈问题二： 企业缺乏电子图纸的更改与版本管理手段,流程管理-企业数据评审流程模型,项目管理-研发项目管理模型,负责人 时间约定 任务描述 资源约定,技术部可能存在的问题三,产品设计的管理基本依靠会议、电话、督促，导致 管理人员效率低 技术人员效率低 设计过程无法实时监控，及早发现问
4、题 报表重复手工录入，效率低易出错 资料查找困难 没有产品知识库，不利于新员工成长,瓶颈问题三： 新产品设计周期长,技术部可能存在的问题四,生产报表中的产品数据需要手工录入，效率低易出错 工艺加工过程数据不能直接为生产部门使用 数据更改后不能及时通知生产 生产、采购与技术准备工作串行，周期长 原材料、外购件等资源不能为设计人员优先使用,瓶颈问题四： 生产管理不能直接获取产品数据,计算机仅仅是把图纸打印得比较漂亮的工具？ 企业花了大量的人力物力建立网络、采购最好的计算机、购买最先进的CAD，为什么还是存在这些问题？,企业技术部门的信息化管理需求的归纳,1 研 发 项 目 管 理,2 技 术 数
5、据 管 理,3 工 作 流 程 管 理,4 集 成 (E R P 等),企业实施PDM的基本动机分析,PLM能协助企业,妥善管理产品全生命周期的相关资料的各种复杂的技术状态，确保这些被共享的资料在团队协作中正确、一致、完整、有效，并使设计人员从繁冗的资料维护工作中解脱出来。 妥善保存设计人员的开发经验，并促进设计经验和现有零件最大化的重用，尽可能的减少设计人员的重复设计，形成持续创新的局面。 形成不断丰富的产品技术支持库，辅助设计人员对企业内外相关人士技术支持，尽量提高设计工作的连贯性，保证产品开发的进度和质量。 形成多部门协同开发的局面，促进产品设计的预见性和预防性，减少返工的循环周期和返工
6、次数，降低产品开发周期以及产品开发成本，促进产品核心竞争力的提高。 落实产品开发流程和企业质量标准，杜绝设计的随意性，确保产品品质稳定可靠。,“PDMAX!”进行的PDM效益调查,PLM针对企业应用的价值诉求点,管理方面,设计方面,实时管理产品开发过程 便于信息查询 减少报告与会议时间 统一管理各种不同格式的文件,充分利用原有设计 稳定、易用的图纸和文件管理 缩短图纸，文档的审核、批准、分发时间 及早发现BOM 错误，容易修改,设计结果及时反映到生产 E-BOM / M-BOM 准确转换 及时获得设计更改信息,与各分公司实时通信 与合作伙伴共享信息,管理,生产,设计,合作伙伴,用友PLM,提高
7、设计质量 缩短研发时间 降低研发成本,生产方面,扩展性方面,质量,PLM实施后的效果价值诉求点定性,PLM实施后的效果价值诉求点定量,= 制造加工样机、模具和工具的成本 0.1,= 总的零部件数量 0.2 建立和管理每个零部件的成本 (注) 根据 美国ASPECT组织的研究表明, 创建和管理一个新零部件 的成本约为10，000美元。,= 工程变更数量 0.2 每次工程变更的成本,PLM实施后的效果价值诉求点定量,每月收益 = 每天花在发放图纸上的时间 0.9 20 天 每小时的平均工资,每月收益 = 设计人员数量 每天用于查寻的时间 0.820 天 每小时的平均工资,每月收益 = 设计人员数量
8、 每天用于管理EBOM的时间 0.820 天 每小时的平均工资,PLM实施后的效果价值诉求点业务细节改善,各部门可以共享设计图纸及相关的开发信息，收集意见及预先开展工作 减少设计变更和重复工作,缩短图纸生成、分发、审批时间, 减少会议时间 支持图纸制定，缩短BOM构建时间,实时掌握开发状态 缩短产品开发有关部门协调时间, 减少协调次数 增加设计信息的可重复使用性,统一的BOM, 增加现有零部件的重复使用率 共享设计信息以增加设计时的考虑项目，使工作系统化，简便化 说明分发错误减少,易于工作计划管理和设计变更实施管理 易于查询正确的数据 可查询发放历史、审批状态,零部件标准化, 增加共用率 增加
9、管理效率,设计员 / 部门分月设计变更次数, 设计变更事由, 设计等级 工作人员设计时间, 管理人员审批 / 抽出协调时间,PLM实施后的效果价值诉求点业务细节改善,Agenda,内容提要:,3,用友PLM,2,PLM产品销售介绍,1,PLM需求与价值,PDM销售步骤的重点工作,客户挖掘,企业可能存在以下问题：成本,竞争对手的制造成本是否低于你的? 是否可以更加充分地再次利用你的设计和制造数据,并可能大量地降低成本? 你是否可以大大地改进和有效地利用部门间的信息? 技术更改是否增加成本或减少你的利润? 纸面工作是否阻塞作业过程并促使成本上升? 单位雇员投资回收率是否低于你的目标,或更糟的是低于
10、业界水平?,如何与客户攀谈以问题入手,要求不断改进产品质量的竞争压力在单位是否很严重? 你利用标准的动作是否太慢?例如进行IS0/QS/TS认证等 是否在获取有关标准文件方面有困难或不方便? 是否还用些不准确、不及时的信息来设计制造某些产品? 是否在产品的设计、采购、制造和交付过程中不适当地反映了客户的修改意见? 你的工程师是用自己的方法办事还是用了最好的方法?,企业可能存在以下问题：质量,竞争的压力是否迫使你要提前将产品推向市场? 低效的工程和制造作业,在任务要求很急时,是否使你失去成功的希望? 否要花很多时间来修正信息? 是否花太多的时间用于重建已有的,但要用又找不到的信息? 在工程修改方
11、面是否比竞争对手慢? 对标准和用户的零件要求的反应是否比竞争对手慢?,企业可能存在以下问题：产品上市时间,你的产品和产品系列复杂吗? 你公司的产品大部分是由标准零件组成，还是要按订单制作和配置? 在你公司中配置管理重要吗? 你是否不能最大限度地利用每个产品和产品系列的共同属性? 你公司大量的工程和制造数据是否存在未联网的计算机系统中? 你的先进的系统和技术是否还处于串行作业的水平? 有25%的数据要重新定义或向下传送处理吗？ 你的工作流程处理不够精确,文件不好,很难找到或不切实际吗? 你的工作人员是否还未采用标准工作流程,或走捷径吗?,企业可能存在以下问题：操作/技术,拜访部门,行业特征,PD
12、M销售步骤的重点工作,客户信息收集,PDM厂商介绍,一是以CAD为主体的PLM供应商 Siemens、达索：PTC： 从CAD起家，与自己的CAD集成有优势，国内高端市场份额较大。 二是以PDM为主体的PLM供应商 北京艾克斯特、清软英泰、华喜、北航CAXA、上海思普、武汉开目、重庆迈特 从事PDM行业，以性价比占领部分市场、与企业其他管理软件系统整合集成的优势，很难发展壮大，多数厂商市场份额逐渐缩小。 三是以PLM+ERP信息化整体解决方案提供商 用友、金蝶(普维)、Oracle、SAP 企业中，销售、设计、工艺、生产是一个整体，不能孤立的看哪一个方面。PLM与ERP的一体化是企业信息化发展
13、的必由之路，也是企业的必然选择。,PLM发展和趋势,用友 ALL IN ONE（设计生产一体化）,PDM厂商对比,对手分析,1）关于迈特小、不专业：追本溯源,2）关于收购价,正解： 1）普维是用友捡剩的（用友T6就是普维OEM的)； 2）我们在新宝电器替换了普维； 3）与金蝶的PK故事； 4）一直跟着走； 5）金蝶PLM华而不实； 6）体系的建立；,3）关于实施能力,用友PLM介绍,09年5月18日收购“重庆迈特”，并成立PLM事业部。 迈特介绍：重庆大学成立的公司，国内最早从事PDM研究的学院机构之一（清华大学、北航、华中科技、重庆大学）。 研发：两研发中心，北京主要负责用友PLM平台、重庆
14、产品研发、客户化需求开发 实施交付：以事业部与分公司共同完成，人员 1：1的比例。交付部署：中南、北方、华东、西部。（广东：事业部实施总监与中南大区的实施经理均在深圳）,张正泽：用友PLM事业部 实施服务总监 行业工作年限： 19年 专业经验： 18年跨国企业工作，其中14年面向制造业提供信息化（PLM/ERP/MES）咨询顾问服务，4年从事制造业生产管理，具备丰富的企业信息化业务咨询经验和项目实施服务经验。 曾任：中国惠普 高级咨询顾问、西门子/UGS公司高级咨询顾问 IFS公司/EMS公司区域业务发展经理、IMAG公司 应用顾问、 THOMSON公司 高级工程师 项目经验： ERP（9年）
15、：柳工、Hyster叉车、北京第一起重机、上海PALEX、宏仁电子、大阳摩托、吉利摩托、上海Pepsi、东方通信、常州伟创力、东方通信、宝柏印刷、杜邦中国 PLM行业（6年）：步步高（BBK）、国际电动工具集团（TTI）、海尔PLM二期、BOE一期等、太原重型机械、全友PLM+ERP项目等,项目总监,用友PLM行业案例,装备行业,机械行业,船舶重工,汽车行业,国防航空,电子电器,福建联合动力,广东新宝电器股份有限公司（下称新宝公司）是广东东菱凯琴集团有限公司的控股企业，始创于1995年。公司以“DONLIM”为核心自有品牌，专业生产、研发、销售电热水壶、咖啡壶、面包机、烤箱、多士炉、电烫斗及各
16、种食物处理器等小家电及相关产业配套产品。 产值近百亿,替换：普维,金蝶,PK,广东新宝电器股份有限公司,深圳PLM高峰论坛,活动时间：2010年8月26日下午（周四） 活动地点：中国深圳 威斯汀酒店3楼宴会厅（益田假日广场背后）,挖掘有效商机30家，事业部顾问定点支持2周,莫欣农著名制造业行业专家、PDM领域资深专家,本次演讲嘉宾,李光锐用友PLM首席咨询顾问（曾多次一次拜访签单、扭转局势）,何小平用友PLM副总经理,宁国华佛山新宝电器有限公司IT部经理（成功案例分享、替换KD项目、回应广东KD攻击用友华南无案例）,一、提升用友PLM产品知名度（老客户了解用友PLM产品） 二、挖掘新商机、为Q3、Q4冲刺提供保障 三、提升整体解决方案价值（PLM+ERP），遏制主要竞争对手KD 四、PLM成为业绩的新增长点 深分市场活动（17家老客户、8家初访、签约2家）,PLM市场活动目标,Agenda,内容提要:,3,用友PLM,2,PLM产
