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1、华夏银行绩效项目终期汇报,2005年1月,目录,一、项目进程与成果 二、绩效管理体系概述 三、绩效管理体系内容 四、绩效管理工具介绍 五、绩效管理实施障碍分析,在总行各位行领导和部门的大力支持下，通过持续不断的沟通修订，及人力资源部与项目组的密切合作，完成了绩效管理体系设计和绩效指标库设计的工作,周,步骤,阶段一 体系建构,阶段二 指标库建立,最终汇报,1,项目启动,绩效管理体系初稿,制度修订,2,3,4,制度沟通,部门指标分解,岗位指标分解,指标库沟通,指标库修订,通过不断的沟通修改，完成以下项目成果,目录,一、项目进程与成果 二、绩效管理体系概述 三、绩效管理体系内容 四、绩效管理工具介绍
2、 五、绩效管理实施障碍分析,绩效管理是一个控制系统，包括正反馈系统和负反馈系统，通过控制系统的运转保证组织绩效的不断提升,绩效管理就是通过绩效计划、实施、考核、结果使用四个阶段的循环，不断提升的组织绩效持续改进过程,绩效计划,1、明确岗位职责 2、确定岗位目标 3、制定个人工作目标,1、季度考核 2、半年考核 3、年度考核,绩效考核,反馈改进,1、指导反馈 2、结果运用 3、确定个人发展目标 4、明确个人改进方向,绩效实施,1、日常监督与提醒 2、指导与沟通 3、考核信息记录,人力资源部组织 各部门实施 被评价人沟通确认,只有将绩效管理的体系和工具技术在一起才能发挥最大作用,“制度大于技术吴敬
3、琏” “能攻心则反侧自消，从古知兵非好战成都武候祠对联” “不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思” 没有科学的绩效管理体系与流程对人性进行控制与把握，再好的指标体系也不能发挥作用,根据前期访谈和资料分析，项目组认为华夏银行现行绩效管理体系存在以下几点不足,标准模糊,在工作标准不能确切衡量时，导致考核人难以公正衡量下属表现，员 工规避责任,奖惩依赖,员工绩效改善依赖于奖惩制度，改善绩效的动力来自于对惩罚的惧怕 和收益偏好,过程缺乏,关注结果而对过程关注不足，依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导,主位缺失,过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任，实际 上绩效管理是管理者
4、本身最大的天职，而不仅仅是业绩的评价者,新华信本次绩效管理体系设计的四个原则如下,建体系,从绩效考核到绩效管理循环 强调管理者在其中的主体位置，使绩效管理成为管理者的绩效提升工具,拟标准,绩效指标库逻辑分解，由上至下再上的充分沟通 严格的定量、定性指标计算方式 科学的计算、归档方法 量表的运用,主位缺失,标准模糊,抓过程,强调前期计划 强调过程指导 强调信息记录 强调事后反馈 基层岗位强调行为规范与过程要求,重结果,以业绩结果为导向，加强对高层岗位的结果控制机制 根据业绩结果进行绩效分析指导，以达到组织绩效提升效果，而不仅仅是奖惩手段,过程缺乏,奖惩依赖,全年可分为四个大小循环，每个循环都由绩
5、效管理的四个阶段组成，在结果导向的同时强调过程控制,控制点1 季度循环,控制点3 季度循环,控制点4年度循环,控制点3半年循环,绩效管理绝不仅仅是公司高层或人力资源部的工作，而是各级管理者天然的职责与每个员工应尽的义务,高级管理层： 体系的推动者 最终的决策者,人力资源部： 制度的制订者 技术的传播者 工作的组织者,部门总经理与室经理层： 绩效管理的执行者,部门总经理与室经理层： 团队绩效提升的责任人,一般员工层： 个人绩效提升的责任人,目录,一、项目进程与成果 二、绩效管理体系概述 三、绩效管理体系内容 四、绩效管理工具介绍 五、绩效管理实施障碍分析,目录,一、项目进程与成果 二、绩效管理体
6、系概述 三、绩效管理体系内容 1、绩效管理的组织 2、绩效管理实施流程 四、绩效管理工具介绍 五、绩效管理实施障碍分析,绩效管理的组织包括四大内容,机构设置,考核结果综合运用于绩效工资、人员异动等方面,结果运用,考核内容分布,关系分解,在不同控制点分别对业绩、态度和能力进行考核,直接上级考核制，更高一级管理者有权审定,设立绩效管理实施的层级权责分工,绩效管理的组织,首先是绩效管理实施的层级权责分工,人员,绩效管理体系决策权、修订权 部门绩效考核结果决策权 经理及以上绩效申诉的决策权 绩效考核整体最终结果决策权,党委会成员,权限,干部人事变动决策的最终审定权,行长 副行长 行长助理（在总行工作）
7、,各部门总经理 各部门副总经理,各处室经理 各处室副经理,系统规划室 薪酬人事室 干部人才室,处室经理绩效考核结果建议权 基层员工绩效考核结果审核权 基层员工绩效申述处理决策权,基层员工绩效考核结果建议权,绩效管理体系提案、执行监督权 绩效考核结果审核权 绩效考核结果调整的建议权 绩效申述建议权,责任,绩效管理体系的推动 绩效管理体系实施监控 部门绩效提升辅导,部门绩效管理工作实施 日常指导与管理信息记录 处室绩效提升辅导 员工绩效提升辅导,处室绩效管理工作实施 日常指导与管理信息记录 基层员工绩效提升辅导,全行绩效管理工作推动 绩效管理技术推广 全行绩效管理辅导,干部队伍绩效管理推动,其次是
8、绩效考核关系的分解：实行两级加权考核制,被考核人,序号,考核人,1,5,3,2,4,部门总经理,部门副总经理,处室经理,处室副经理,一般员工,行长60，分管行领导40，,部门总经理60，分管行领导40,分管部门领导60，部门总经理40,处室经理60，分管部门领导40,分管处室领导60，处室经理40,第三是综合评价员工在业绩指标、态度和能力三个方面的表现,绩效考评体系,态度,业绩,能力,衡量各岗位员工 工作职责中的关 键部门完成情况,衡量各岗位员工 对待工作的态度 是否端正、积极,衡量各岗位员工是否具备胜任本岗位所必须能力,并且在不同的时间控制点分别对关键绩效指标、态度和能力进行考核,建议,注：
9、“ ”代表构成指标,绩效考核结果的运用,绩效考核结果,绩效改进指引,培训开发开展,绩效工资发放,员工晋升&淘汰管理,基本工资调整,注：由于违法、违规、违纪引起的人员经济处罚、行政处罚、解除劳动合同等措施不属于本制度管理范围，其处理时间不受考核周期约束，按照相关规定进行。,综上所述，在不同的时间控制点，绩效考核结果发挥着不同的作用,绩效工资发放,基本工资调整,员工晋升&淘汰,培训开发开展,一季度考核,半年考核,三季度考核,年度考核,绩效改进指引,目录,一、项目进程与成果 二、绩效管理体系概述 三、绩效管理体系内容 1、绩效管理的组织 2、绩效管理实施流程 四、绩效管理工具介绍 五、绩效管理实施障
10、碍分析,全年绩效管理流程分为六个控制点，其中指导与反馈贯穿在整个过程中，形成完整的反馈控制系统,一季度控制,半年控制,目标修正,三季度控制,年底控制,指导反馈,年初目标设定,首先是年初目标的设定,年初目标设定,一季度控制,半年控制,目标修正,三季度控制,年底控制,指导反馈,计划的制订是一个由上至下层层分解，再由下至上层层确认的过程,处室,全行,部门,岗位,公司愿景和战略目标,年初目标设定流程,全行总目标设定,绩效管理委员会依据董事会提出的要求，设定全行年度、半年度总目标,部门目标设定,分管行领导设定各分管部门的年度、半年度、季度关键业绩指标、评分标准及权重,总经理级员工目标设定,各部门总经理根
11、据部门关键业绩指标为副职设定年度、半年度、季度关键业绩指标、评分标准及权重,经理级员工目标设定,部门内分管领导为各处室经理设定年度、半年度、季度关键业绩指标、评分标准及权重，各处室经理为其副职设定年度、半年度、季度关键业绩指标、评分标准及权重,一般员工目标设定,处室内分管领导为下属员工设定年度、半年度、季度关键业绩指标、评分标准及权重,每年年初进行绩效目标计划，按照控制周期分解到季度与半年，为绩效管理的实施打下基础,年度/半年/季度目标制定,三季度目标修订,一季度目标控制,半年目标控制,三季度目标控制,年度目标控制,目标制定包括：需要达到的业绩指标、权重、分段函数标准或基准行为锚定 目标控制包
12、括：目标完成过程监督、指导；目标完成结果评估,量化的关键业绩指标分为定性指标与定量指标两类，通过制定关键业绩指标，将对部门或岗位的工作要求进行细化和目标指引,财务报告质量,例,利润额,构建工作业绩水平与业绩得分之间的函数关系，给定业绩水平即可得出业绩得分,设定基准行为锚定标准，分为优秀、称职、需改进、不称职四等，进行级别划分,定性指标,定量指标,定量指标需制定分段函数的三个标准，作为指标计算的依据,1、挑战值，是被考核者优秀的业绩水平，实现起来有很大挑战。对于我行而言，挑战值是在基准值的基础上提高一定比例，挑战值的实现是保证提前实现我行五年规划的基础。 2、基准值，是被考核者称职的业绩水平，经
13、过努力能够达到。对于我行而言，基准值的确定过程应是将董事会下达给经营班子的总目标进行层层分解的过程，基准值的实现是保证如期实现我行五年规划的基础。 3、底限值，是被考核者不称职的业绩水平，在不作为的情况下会出现的情况，当重要经营业绩指标（权重排名前三位的指标）低于底限值时，我行有权对当事人进行处理直至解除劳动合同。,定性业绩指标需要制定“基准锚定” ，时对该指标合格完成情况的描述，以对相应工作起到标准制定和指导牵引的功能,财务报告质量,考核基准,结构清晰，能够囊括所有必要信息 ，并为公司经营提出建设性意见,例如,评价指标,不同考核对象，不同考核内容权重不同,注：能力考核不计指标权重，但为干部选
14、拔、调任提供依据。,其次，介绍各季度控制点的考核过程,一季度控制,半年控制,目标修正,三季度控制,年底控制,指导反馈,年初目标 设定,季度考核总体框架,人员考核&分级,结果反馈与改进,考核结果运用,考核人对被考核 人进行关键业绩指标考核，依据考核得分与绩效级别的关系确定每位员工的绩效级别,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划,根据绩效考核结果进行绩效提升辅导 人力资源部根据考核结果计算绩效工资系数，发放季度绩效工资 修订培训计划,根据绩效工资基数和级别系数确定季度绩效工作发放额,季度考核流程,被考核人,人力资源部,考核人,依据,人员考核,绩效面谈,人员分级,收集汇总考核信息,进行考核,依
15、据绩效结果进行绩效分级,绩效面谈,计算绩效工资系数发放绩效工资,结果运用,申诉,申诉流程,半年控制点,一季度控制,半年控制,目标修正,三季度控制,年底控制,指导反馈,年初目标 设定,半年度绩效考核总体框架,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,结果运用,全行目标审视,计划财务部统计全行半年度总目标完成情况； 绩效管理委员会确定一类部门绩效级别分布比例。,各位行领导对所辖部门进行关键业绩指标考核； 人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果。 绩效管理委员会审定部门绩效分级结果,考核人对被考核人进行关键业绩指标考核和态度考核； 人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果； 各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果。,考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划。,根据考核结果进行绩效提升辅导 人力资源部根据考核结果计算绩效工资系数，发放半年度绩效工资 修订培训计划 出现重要绩效指标严重不达标的情况时也可考虑进行人员调整和淘汰,全行总目标完成情况影响部门绩效分级，部门绩效分级影响员工绩效分级,部门业绩,全行业绩,个人业绩,半年度绩效考核总体框架,部门考核&分级,人员考核&分级,结果反馈与改进,
