供应链与物流管理的瓶颈问题

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1、TOC提升 供应链物流管理精益化,目录,某公司遭遇被客户罚款的困境 TOC发现公司供应链物流管理的瓶颈问题 TOC分析与解决方案：为什么经常交不了货？ TOC分析与解决方案：为什么库存居高不下？ TOC对于物流供应链上的瓶颈深度挖掘,某公司遭遇被客户罚款的困境,延误交货了，第一反应是什么？ 被罚款了20万，怎么办？ 风险转移与第三方物流的无奈 第二个月依然如故？,某公司遭遇被客户罚款的困境,西楚霸王公司在2007年12月14日延误了对刘邦公司的交货，共计时间2天，按照每延误8小时10万的规矩，项羽公司被刘邦公司通报：罚款20万！并且从货款里面扣除。 销售经理总监范增一阵错愕。 总经理项羽更是火

2、冒三丈。 马上召开高级部门经理会议,总经理项羽说：,为什么被罚款？ 为什么延误交货？ 为什么谁的责任？ 是否有补救办法？,销售经理范增说：,生产做不出来！ 计划总是变 客户也在变 供应商到货也有问题 信息管理软件数据不准 仓库不能及时支持 不能及时送达 价格太低，成本太高 ,你的看法呢？,如果我是销售经理 如果我是生产经理 如果我是仓库经理 如果我是采购经理 如果,物流视点？,将风险转移与规避 提前采购 提前备库存 加班生产 增加安全库存 找第三方物流公司外包 买保险 增加考核机制,下一个月？,这个月发生了什么问题？,无奈的现象,由于物流管理没有合理化思路，所以人们通常都是看到问题而去解决问题

3、，但是，答案往往比问题更可怕，最后一直都处在“头痛医头、脚痛医脚”的救火队式的恶性循环过程中。 会议越来越多？ 空间越来越不够？ 现场越来越乱？ 人员越来越多？ 设备越来越不够？ 成本越来越高？ ,人体心脏病 流量 流向 载体,无奈的现象,？,无奈的现象,需要强调的是： 物流成本关键不在于核算，而是在于控制。,目录,某公司遭遇被客户罚款的困境 TOC发现公司供应链物流管理的瓶颈问题 TOC分析与解决方案：为什么经常交不了货？ TOC分析与解决方案：为什么库存居高不下？ TOC对于物流供应链上的瓶颈深度挖掘,TOC发现公司供应链物流管理的瓶颈问题,供应链绩效表现对销售业绩以及库存周转的影响 供应

4、链管理面临的挑战 供应链管理困难的核心冲突与化解模式 供应链管理的解决方案所需具备的七大条件 TOC方法论 瓶颈问题是结果，TOC探寻过程 过程控制点选择的九大原则 供应链管理过程的十五大瓶颈点 瓶颈问题的辫子效应 持续发现：瓶颈不能完全消除,KPI的精髓,最好是建立在：以物流能力为核心，以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础，公司于物流部门的绩效考核。,具体的衡量体系可以由三部分组成： 供应链物流能力考核； 公司物流绩效考核； 物流部门（仓库部门）绩效考核。,物流绩效的职能性评估,包含以下几种： 成本管理 客户服务 质量 生产率 资产管理,典型的职能性绩效衡量标准,成本管理 总成本

5、单个产品成本 成本占销售额的比率 运入运费 行政管理 仓库订单处理 直接劳动 实际与预算比较 成本趋势分析 直接产品利益率 客户部分利益率 库存持有 退回商品成本 损坏成本 无效服务成本 延迟交货成本,客户服务 完成比率 缺货 运输误差 准时交货 延迟交货 周转时间 交货一致性 询价反应时间 反应准确性 完成订单 客户投诉 销货人员投诉 整体可靠性 整体满意度,质量 损坏频率 订单进入准确性 选货/运输准确性 单据/发票准确性 信息可用性 信息准确性 信用索求次数 客户退货数量,生产率 运送产品数量/雇员 产品数量/为劳力支付的费用 订单数量/销售代表 与历史水平比较 目标程序计划 生产力指数

6、 设备停工期 订单输入生产率 仓库劳动生产率 运输劳动生产率,资产管理 库存周转 库存水平供应天数 陈旧库存 净资产汇报 投资回报率 库存分类 经济价值增值EVA,供应链综合衡量标准,现金到现金转化 供应链库存天数有效消费者响应 库存闲置时间/ 在货架上的货物占库存货物的比率 供应链反应时间,戴尔电脑的供应链绩效 连接文件,供应链物流管理,包装 搬运装卸 运输 配送 存储 流通加工 信息管理,物流目标 降低成本 提高效率,供应链物流管理,生产企业物流定义与涵盖 在生产企业中，物流又称为工厂物流（或厂内物流）。 是指工厂从支持生产活动所需要的原材料进厂（包括原料、半成品、协作件及燃料等），经储存

7、、加工、装配、包装，直至成品出厂这一全过程的物料在仓库与车间之间、车间之间、工序之间每个环节的流转、移动和储存（含停滞、等待）和与之有关的咨询管理活动，它贯穿了整个生产过程的始终，形成为一个有机的整体.,供应链物流管理,供应链物流管理,供应链上的双赢模式的形成,链状结构,供应链上组合库存竞争策略,网状结构,供应链物流管理及其面临的四大挑战,今后的竞争，不再是企业与企业之 间的竞争，而是供应链与供应链之 间的竞争，尤其是库存控制能力和 抗风险能力将成为聚焦之一。,我们在昨天的结构中 用今天的方法 处理明天的问题 与我们一起工作的主要是 那些在前天的文化中创建了 昨天结构的人 而他们不会亲眼看到

8、企业的明天 Franz Calzafarri,我们的问题,企业的现有机制与水平及对SCM的理解,供应链管理困难的核心冲突与化解模式,总体上讲，传统的企业管理与运作模式已经不能很好的适应企业物流管理的要求，主要存在以下几个方面的问题： 企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。 存在着部门主义障碍。 信息系统落后。 库存管理系统满足不了供应链管理的要求。 没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。 系统协调性差。 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。 与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与

9、合作基础。 以上这些问题的存在，使企业很难一下子从传统的纵向发展管理模式很快转到合理化的物流管理模式上来。,供应链管理困难的核心冲突与化解模式,战略的构成要素,1 什么？ 自制或外购 标准的与专用的 2 质量？ 质量与成本 供应商介入 3 多少？ 大量与少量（库存） 4 谁？ 集中或分散 职员素质 最高管理部门参与 5 何时？ 现在与以后 期货购买,8、 如何？ 系统和程序 计算机化 谈判 竞争性要价 固定要价 总括定单开口订单 系统合同 空白支票制 团队采购 物料需求计划 长期合同 规矩 9、为什么？ 目标一致 市场原因 内部原因 外部供应 内部供应,6、 什么价格？ 高价 标准价 低价 基

10、于成本的价格 基于市场的价格 租赁/自制/外购 7、 在哪里？ 本地的、地区的 国内的、国际的 大供应商与小供应商 多供应源于单一供应源 供应商营业额的高与低 与供应商的关系 供应商证书 供应商所有权,供应链管理的解决方案所需具备的七大条件,供应链统一 努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意，要求物流角色专一，利益分享，调物流渠道的贯通。 信息技术 是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。 信息分享 在功能部分与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。 联系 关于交换和应用信息的能力。 标准化 关于不断寻找物流实践在组织之间共同应

11、用的能力，要求与行业标准相符。 简化 减少物流过程和关系的复杂性。 纪律 取得高水平和标准化与简单化，追求共同的的作业方针与程序。,TOC方法论,“约束理论” TOC（Theory of Constraint）是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素TOC称之为“约束”，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。,TOC方法论,实质上TOC是一套解决企业供应链管理过程中约束的流程。 用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题： 改进什么？（What to cha

12、nge?） 改成什么样子？（What to change to?） 怎样使改进得以实现？（How to cause the change?）；,TOC方法论,是一套日常管理工具。 可用来大大提高管理效能，例如： 如何有效沟通 如何双赢地解决冲突 如何团队协作 如何进行权利分配等。 这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和基础性工作。 可以应用到具体领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及生产、物流、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。,TOC方法论,其前身是最优生产技术（Optimized Production Technology，OPT） 以色列物理学家EliGold

13、ratt博士于本世纪70年代提出的。最初它被称作最优生产时间表（Optimized Production Timetable），80年代才改称为最优生产技术。 后来高特拉特Goldratt又进一步将它发展成为约束理论（Theory of Constraints）。 OPT产生的时间不长，却取得了令人瞩目的成就，是继MRP和JIT（Just in Time）之后出现的又一项组织生产的新方式。 关于目标机械工业出版社,约束理论 TOC-瓶颈与非瓶颈资源,瓶颈问题是结果，TOC探寻过程,DMAIC 发现问题 定义问题 测量问题 分析问题 提升与优化 控制与考核 PDCA,过程控制点选择的九大原则,原

14、则1、追求物料流动的平衡，而不是生产能力的平衡。 原则2、非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的。 原则3、资源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同义词。 原则4、瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。 原则5、非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率。,过程控制点选择的九大原则,原则6、瓶颈控制了库存和产销率。 原则7、运输批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。 原则8、批量大小应是可变的，而不是固定的。 原则9、编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。,约束理论 TOC,TO

15、C认为： 除了对于卡脖子的环节以外，对大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无益的。 根据供应链管理的基本原理，系统的整体改进不等于各个分环节的改进之和； 企业的绩效应该以链条的“力量“（而不是“重量“）来衡量，这就要通过加强那个最薄弱环节来实现！ 这样，各部门就不会因为严重的部门壁垒，而进行“资源大战”了。 因为他们知道，一旦识别出最薄弱的一环（即企业的“约束“），那么企业的资源就应该用在改进这个约束上。,案例：美的集团生产计划与物流改革-对于库存管理意外的收获,供应链管理过程的十一大瓶颈点,帐卡物的对应错位,物料包装的对应错位,存储空间判断的错位,物流规划的错位,物流流程的错位,物料搬运

16、的错位,物流设备管理的错位,检验过程的错位,库存控制的错位,物流成本的错位,计划与执行的错位,2,3,4,5,1,6,7,8,9,10,11,1、帐卡物的对应错位,真的需要帐卡物吗？ 有了帐卡物就能够解决问题吗？ 帐卡物是用来解决什么问题？ 如果不用帐卡呢？ 一帐多卡？ 一卡多帐？ 一物多卡？ 多卡一物？ ,2、物料包装的对应错位,包装是一柄双刃剑！ 包装解决了什么问题？ 还有什么问题？ 物流管理中的包装需要的几个切入点. 包装如何做好物流管理基础工作？ 包装与信息管理有关系吗？ 谁来管理包装工作？ ,3、存储空间判断的错位,什么是空间? 只关注仓库吗？ 存储空间应该如何确定？ 如何利用空间？ 利用空间就意味着立体存储吗？ 立体存储就是立体货架吗？ 还有什么空间需要预留？ 您的空间是否有所规划？,4、物流规划的错位,“多准备几部车就可以了，物流需要规划吗？” 谁来规划？ 物流规划什么内容？ 哪些地方入手？ 考虑哪些因素？ 计划？ 采购？ 仓库？ 供应商？ 物料？ 人