胡氏企业市场整合营销策略

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1、胡氏企业（华泰食品）： 市场整合&营销策略,杨 真 2007年12月28 (内部参考),市场整合&营销策略,携手共赢,新市场营销分析,整合营销分析,营销体系规划,营销策略组合,一,二,三,四,市场整合&营销策略,携手共赢,新市场营销分析,整合营销分析,营销体系规划,营销策略组合,一,二,三,四,新营销时代的到来,新营销的六个变化 由零散的战术创意向系统战略营销转变； 由以产品为中心的营销向以品牌建设为中 心的营销转变； 由以价格为竞争导向的营销向以整个价值 链为激励体系的营销转变；,新营销时代的到来,新营销的六个变化 由以渠道终端抢夺为主的营销向以建设渠道 伙伴关系的深度营销转变； 由以促销、

2、广告为手段的营销向以整合传播 为主的营销转变； 由以计划、执行、控制、反馈为主的营销管 理向目标管理、情景管理、知识管理、领导 力等现代管理的转变。,新营销战略基本因素,新营销竞争的环境下，在推动企业可持续发展过程中，不但要求其把4P、4C等市场营销理论娴熟的应用到市场实践之中，还必须重视竞争对手，以及自身的战术和战略组合,新营销战略要点构成,新营销战略需要科学的明晰的战略规划、目标和部署,新营销战略体系关系,新营销战略需要市场经营链各要素互动、跟进,渠道伙伴,品牌建设,整合传播,激励体系,营销管理,营销战 略规划,新营销竞争下市场价格法则,在日益激烈的市场竞争中企业“仅靠单一的生存和竞争手段

3、，很难摆脱竞争漩涡的价格法则”，必须构建可持续发展的核心竞争能力平台,新营销竞争下的市场目标法则,新营销计划是以市场为目标的多方面资源整合过程,市场整合&营销策略,携手共赢,新市场营销分析,整合营销分析,营销体系规划,营销策略组合,一,二,三,四,明确胡氏企业的战略位置及目标,我们 在哪里？,我们 去哪里？,我们 怎么去？,我们 是谁?,远 景,近 景,市场整合营销分析,在对食品市场需求了解的基础上，建立华泰特色的营销网络体系为企业发展的中心任务。构建包含产品、价格、促销、销售和物流这些核心能力外，还应注重组织和信息的基础管理，以及公司的计划和控制手段。,整合营销架构,从全公司总体角度出发，从

4、规划、设计、实施、计划和控制角度将营销体系建立的内容安排如下：,整合营销架构,华泰食品应该以营销为龙头、批发和终端营销为主体的食品制造营销企业。为了达到这一目标，必须以市场营销及终端销售网络建设为当下企业发展的重要任务,整合营销架构,根据前页阶分析规划，采用以下的顺序进行营销体系的整合。项目的计划总时间年度安排,运作,(针对销售和供应链的组织结构已包含在营销体系核心规划和设计与建立营销能力项目中),安排计划 (时间单位月),1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28,营销体系核心规划和设计

5、,建立营销能力,营销体系信息技术规划,组织体系规划和设计,加强营销能力,营销体系扩展规划和设计,推广,建立计划和控制体系,补充计划和控制体系,推广,调整,推广,推广,调整,推广,核心,规划和 设计,计划 和 控制,信息技术,组织,补充,扩展,营销体系信息技术实施,信息技术扩展实施,推广,推广,营 销 支 持 能 力,核 心 营 销 能 力,扩张营销能力,组织体系扩展,推广,扩展计划和控制体系,整合进程管理,进行质量监控,市场整合&营销策略,携手共赢,新市场营销分析,整合营销分析,营销体系规划,营销策略组合,一,二,三,四,营销体系规划,根据对华泰食品整合营销分析的基础上，再进一步展开下一阶段的

6、工作。应用先进的企业管理模型，从公司总体角度出发，建立以市场营销为中心的企业发展模式，将项目定义为以下四项关键任务：,华泰希望成为以营销为龙头、批发和终端营销为主体的食品制造企业。(为整个项目的前提),华泰企 业战略,销售 网络,供应链 网络,销售,供应链,组织,计划,控制,核算,信息,策略,战略,运作,支持,销售网络和供应链网络规划和设计,网点管理、销售管理和价格管理,配货/补货管理、退货/换货管 理、存货管理和仓库管理,与销售和供应链相关的岗位设计和绩效考核,销售预测和计划、分销计划、资金计划和财务预算,资金管理、风险和利益管理、收入/成本/费用/利润管理和报表与单据体系,信息技术规划,会

7、计核算,(注：支持部分的内容只涵盖与运作中销售和供应链相关的管理),业务,资金流,营销体系规划,考虑到华泰的现状和发展目标间存在的差距，为了使企业实现腾飞，必须建立一个渐进的不断从规划、设计、实施到完善的过程。本着先打好营销网络架构再提升企业市场机制运作的原则，将整个变革过程分为三个阶段 。,阶段性整合过程,减少实施过程的风险 任何变革的本质都是通过量变的不断积累达到质变的过程，渐进的改革方法可以调整企业的整个组织结构适应变革，确保变革带来实质性的效果。 渐进的资源投入 将变革过程分阶段进行，可以避免企业的人力和物力一次性投入太大，并且在阶段过程中可以通过一些速赢方案及早收回投资 保持整合内容

8、的相关和一致性 企业管理有很强的有序性，对现状的改变必须由浅入深环环相扣，阶段性变革方法可以保持企业变革从核心能力的建立有序发展到全面市场机制提升,确保市场整合的成功,营销体系规划,营销体系核心的规划和设计项目注重企业营销策略的制定，并以此为基础，规划三年内企业营销网络的架构和相应的设计方案。,生产公司,销售分公司,周密的市场、竞争和企业内部分析，充分挖掘现时营销体系运作问题的根源 提升营销体系的策略高度和应变能力 建立全面充分的营销体系规划 提供明确的指导思想指导销售网络和供应链的建立,目标,核心体系,供应链规划和设计,营销体系的规划和设计,扩展体系,销售网络规划和设计,企业内部分析,市场分

9、析,竞争分析,制定价格,品牌设计和维护,产品结构设计,产品线规划,持续的完善和调整,核心阶段 (-个月),产品策略,价格策略,品牌策略,销售办事处,营销体系规划,“核心体系”项目分为三部分执行，项目执行方法及成果如下图所示：,营销体系规划,核心体系的规划,构建营销平台,营销能力的核心是销售和供应链体系，本项目通过整合现有营销体系提升华泰的营销能力,构建营销平台,“构建营销平台”项目分为三部分执行，如下图所示：,详细设计销售和供应链流程,试点、改进及运作,整合进程和项目进程管理,销售业务模型设计 销售机构设计 销售网点管理 KA渠道管理 价格管理 销售管理 新产品推广流程 供应链业务模型设计 配

10、货中心设计 配货/补货流程和规定 退货/换货流程和规定 仓库管理规定 存货模型定义 物流人员岗位设计和KPI绩效考核 销售和供应链体系试点计划 试点单位和所需资源 详细试点工作安排 试点工作检验和模型改进规则,项目成果,-个月,详细设计销售和供应链组织,-个月,-个月,销售和供应链体系试点,细化销售模式设计,细化供应链模式设计,销售和供应链体系改进,确定组织结构和绩效考核,试点结束,制定试点 项目计划,设置销售部门及人员绩效指标和考核办法,设计销售机构的岗位职责,设计销售业务工作流程,设计供应链业务工作流程,设计销售业务和供应链业务的接口,设计销售和供应链业务关联模式,设计销售业务相关控制点和

11、表单,设计供应链业务相关控制点和表单,设置物流部门及人员绩效指标和考核办法,设计供应链机构的岗位职责,目 标,完善华泰销售和供应链运作模式，通过试点建立先进的营销体系管理经验，配合华泰成为食品生产及销售的发展目标，建立一流的销售和供应链网络。,确定业务流程,构建营销平台,销售业务模型设计,销售业务模型设计 销售机构设计 销售网点管理 专卖店管理 价格管理 销售管理 新产品推广流程,项目目标,销售机构设计,根据企业发展策略和销售流程，确定适合华泰发展的销售组织模式(会考虑多种营销组织的可行性，如按功能、地理区域、品牌或顾客市场等划分) 设计销售部门的设定方法 制定销售部门的岗位职责和技能需求 规

12、范销售部门绩效考核办法,将会影响的综合指标： 按销售渠道的销售收入 管理费用和销售额比例 %报告准确率 %报告准时率,销售网点管理,销售网点主要是指华泰发展的销售代理网点，它包括商场、特许经销商、批发商等 销售网点不同形式的发展适合区域描述 销售网点开立的审核要求 销售网点信用和合约签订管理 销售网点绩效评估方法,将会影响的综合指标： 销售网点的销售收入 管理费用和销售额比例 %报告准确率 %报告准时率,将会影响的综合指标： 大超市的销售收入 大客户的销售收入 大超市管理费用和销售额比例 同比净资产回报率或营业利润,销售管理,销售管理是指销售网点和KA超市在日常销售业务中的操作流程管理 存外商

13、品管理及配置规则 收银控制方法 销售信息收集规则 销售异议和退货处理 销售费用控制规则,将会影响的综合指标： 按销售渠道的销售收入 每一销售员的平均销售额 客户投诉数量 滞(畅)销品%,价格管理,价格管理提供全面的分析方法和管理规则确保经营目标和价格策略的执行 价格体系结构定义(如出厂价，结算价和零售价等) 价格制定规则(地理定价、促销定价、产品组合定价、价格折扣和折让等) 价格发布和变动申请管理,将会影响的综合指标： 同比市场份额(产品/地区) 同比销售收入 同比营业利润 存货周转率,新产品推广流程,针对华泰新的产品上市，为了最大程度降低新品开发风险和增加收入，必需有一套确实可行的新产品推广

14、流程 新产品市场引入策略制定指导规则 新产品推广价格制定规则 销售渠道/区域选取标准 客户群选取和促销活动配合 新产品推广数据分析和评估标准,将会影响的综合指标： 按产品的同比销售收入 平均产品生命周期 研发费用与销售额的比率,构建营销平台,物流业务模型设计,物流人员岗位设计和绩效考核,为变革后的物流网络建立组织结构和综合KPI绩效考评体系，提供一个公平的工作环境 物流组织结构 物流人员职责 按物流人员的综合KPI绩效考核指标制定 物流人员KPI绩效考核制度,将会影响的综合指标： 员工合理化建议采纳率 员工满意程度 员工流动率,退货/换货流程和规定,制定严格可行的退货/换货流程，提高客户满意度

15、，避免造成华泰的损失 单据格式制定及单据走向 流程各项活动的负责人指定 响应时间限制,将会影响的综合指标： 客户投诉数量 退货率 客户丢失率,仓库管理规定,为保障仓库的高效运作，满足供销与生产的日常进出货需求，制定仓库管理制度 仓库日常管理制度(安全制度、卫生保洁制度、搬运码垛要求) 仓库设施/设备维护制度 盘点/缺损处理/出入库流程,将会影响的综合指标： 存货清点准确率 %收货量与发货量相等,配货中心设计,根据销售网络与供应链的规划和设计要求，以满足客户服务水准为目标设计配货中心 配货中心建筑 (位置、方向、建材、架构)与设备规划(保管、搬运、拣货、分类) 服务设施规划(空调、安全、通信、办公) 配货中心区域划分设计(入库区、存货区、拣货区、出货区、退货区),将会影响的综合指标： 储运成本与销售额的比率 库房面积使用率,存货模型定义,根据历史销售/存货数据(近两年内)制定合理适用的经济订货数量、安全库存及再订货点，以期提高存货周转率 销售量/存货水平分析 存货管理办法(经济订货数量/安全库存/再订货点),将会影响的综合指标： 客户需求一次满足率 库存空缺率 补货率 存货周转率,配货/补货流程和规定,制定严格可行的配货/补货流程，缩短订货提前期，提高订单满足率 单据格式制定及单据走向 流程各项活动的负责人指定 响应时间限制