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1、第 1 章,供应链管理介绍,什么是供应链?,产品和服务的流动产生在如下之间: 原材料制造商 中间产品制造商 最终产品制造商 批发商 、分销商及零售商 通过运输及存储活动实现连接 通过信息、计划及整合活动实现整合 成本和服务水平,1.1 什么是供应链管理?,供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平的同时使系统的成本最小化。,两个其他形式定义,为了满足终端顾客的实际需求进行设计及管理的跨越组织边界的无缝的增值的生产过程 供应管理机构 管理供给和需求，采购原材料和零件，制造和装
2、配，仓储和库存跟踪，订单记录和订单管理，多渠道配送来最终送到消费者手中。 供应链协会,个人计算机产业供应链 追溯下你花费大部分时间的所在,思科的价值网络,供应链管理定义,供应链管理网络,FIGURE 1.1: 物流网络,关键观察结论,影响成本的每一个环节都需要考虑 供应商的供应商 顾客的顾客 整个系统对于效率及成本效益的要求 系统层次的方法 多种层次的活动 战略层 战术层 运作层,其他相关结论,供应链管理战略受到开发链的影响 建立系统成本最小化和系统服务水平最优化的供应链极具挑战性。 不确定性和风险的必然存在,与新产品导入相关的一系列活动与流程。 包括: 产品设计阶段 开发相关的能力与知识 寻
3、求供应商决策 生产计划,1.2 开发链,1.2 开发链,FIGURE 1-2: 企业发展和供应链,1.3 全局优化,地理布局很分散的复杂网络 不同环节的相互冲突的目标 动态系统 随时间变化 平衡需求和供给困难 不同层次的库存和缺货 新近发展增加了风险 精益生产/离岸/外包,服装全局价值链 追溯下所穿的衣服,例子: 香港利丰有限公司怎样制作一件衣服,分布全球的制造过程,1.4 不确定性和风险因素 匹配供应和需求是主要的挑战,1.4不确定性和风险因素 供应链中库存及缺货水平的波动,FIGURE 1-3: 供应链中的订货波动,预测不是解决方法 需求并不是影响不确定性的唯一因素 近来的一些趋势明显增加
4、了风险 精益生产 外包 离岸化,1.4不确定性和风险因素,2005年8月 卡特里娜飓风 宝洁公司咖啡的供应大多来自新奥尔良地区 6个月的影响 2002 年西海岸港口罢工 每天经济损失达10亿美元 商店得不到补充，工厂关闭 1999年台湾大地震 惠普、戴尔公司供给中断 2001年印度 (古杰拉特邦）地震 服装制造商的供给中断,1.4不确定性和风险因素,1.5 供应链管理的演化,物流成本的发展,FIGURE 1-4:物流成本占美国经济的比重,物流成本的构成,FIGURE 1-5: 1984-2005年美国总物流成本,1.6 复杂性: 重要性,美国公司花费1万亿美元在供应相关环节 (占美国GDP的1
5、0-15%) 运输占 58% 库存占 38% 管理占 4% 通过实施更有效的供应链战略，杂货业还可以节约300亿美元 (运作成本的10% ) 一袋谷类食品从工厂到超市需要大约104天. 一辆新车从工厂到经销商处需要15天.,复杂性: 重要性,康柏电脑公司一年销售收入损失5亿到10亿美元 笔记本电脑和台式电脑库存不能满足顾客需求 波音公司账面亏损26亿美元 原材料短缺、内部及外部零件短缺. 2001-2002年思科公司把22亿美元库存进行销账管理 因市场崩溃顾客对订单犹豫,交易复杂性,美国国家半导体公司: 生产: 在6个不同地点生产芯片: 4个在美国, 1个在英国，1个在以色列l 芯片被运往东南
6、亚的七个装配地点进行装配. 配送： 最终产品被运往遍布世界的数百家需求方 20,000 个不同路径 其中包括12条航空线 95% 的产品在45天内送达 5% 的产品在90天内送达.,PC 价值链 传统个人计算机制造商的生产过程,PC 价值链: 专注于降低成本 戴尔电脑流程展示,供应链成本的重要性 一本贸易书籍的成本要素,供应链成本重要性 例子: 服装产业,供应链: 潜在性,宝洁公司通过物流的改进预计为零售顾客节约了6500万美元 戴尔公司的股票在1988-1996年8年间增长3000%，使其在竞争中脱颖而出，主要归功于: 直销模式 按订单生产策略 沃尔玛通过改变它的物流系统成为世界上最大的零售
7、商： 每平方英尺销售额最高, 库存周转率及运营利润高于任何折扣零售商,1.7 供应链管理中的关键问题,TABLE 1-1供应链管理的关键问题,1.8 本书目标和概况, 库存管理 物流网络规划 战略性及商品元件的供应合同. 信息的价值及供应链中信息的有效运用 供应链整合. 集中和分散化的配送战略. 战略联盟. 外包、离岸化和采购战略. 全球物流和风险管理战略 . 供应链管理和产品设计 顾客价值. 收益管理和定价策略 信息技术和业务流程 技术标准及对供应链的影响.,软件包,电脑啤酒游戏 风险分担游戏 采购游戏,案例: 美太医疗器械公司,意图 供应链诊断 业务概况 供应链 生产计划 哪里出错了? 怎
8、样改进?,内窥镜手术器械,用于微创手术 自从80年代市场开辟以来，市场空间迅速增长 老一代产品不断升级并被新产品的进入所替代,业务概况,国家医疗器械和美太分割市场 竞争基于产品创新、顾客服务及成本 国家医疗器械向外科医生销售。美太向物流经理销售 顾客的偏好改变缓慢,外部供应链,零件供应商,美太装配,美太仓库,国内经销商,美太国际子公司,医院,医院,内部供应链,零件库存,装配,散装库存,成品库存,包装& 消毒,2 - 16 周,2 周,1 周,生产计划,年度预测,月度修订,转移需求,月度计划,物料需求计划 MRP,零部件 订货计划,每周 装配计划,生产计划,零部件库存,装配,散装库存,包装 &
9、消毒,成品库存,月度计划,MRP,订货点; 订货量,物料计划,哪里出错了?,新品推出导致的低水平服务 预测水平低? 恐慌性订购? 高成品库存,到底怎么回事?,需求可以预测 医院的器械使用量是比较稳定的 市场份额随时间变化缓慢 每个新产品上市，经销商必须建立库存来填补管道,为什么美太认为需求不可预测？,信息系统不完善 没人关注需求 没人对预测错误承担责任 推卸责任的倾向 内部延迟及计划系统的每月monthly buckets in planning system 计划系统的放大,需要做什么呢?,认识到需求是稳定的和可预测的 建立预测问责制 消除计划延迟及减少时间阻塞 另外, 通过装配拉动系统，消除散装库存,
