有机性营销组织建设

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1、建设有机性营销组织,山河智能营销培训,目 录,营销组织管理的问题及分析 有机性营销组织特征 营销管理体系的构建 做好营销组织的基础管理 驻外机构的建设与管控（选讲） 营销团队建设要务（选讲） 互动沟通,目 录,营销组织管理的主要问题及分析 营销组织中的主要问题表现 理解营销组织的特殊性 市场竞争对营销组织的要求 解决问题主要思路与导向,营销组织常见问题1,市场反应能力弱 缺乏对竞争动态的了解 缺乏对不同渠道业态变化的应对规划 缺乏对客户需求的把握 系统执行能力差 大打折扣，流于形式 依赖过大，主动性不够 缺乏对灵活应对能力,营销组织常见问题2,管理关系复杂 人脉关系繁杂 信息和指令泛滥 流程和

2、制度繁杂 工作缺乏连续性 人事变动频繁 计划缺乏整合性和应变性 陷入“救急和灭火”,营销组织的外部环境,营销环境的无序与不确定 区域、对手和客户等市场差异性 高对抗的动态竞争 高强度、高速度和高对抗 战略互动明显，贴身搏杀 竞争优势的暂时性和动态性,营销组织的内部条件,特殊的文化与习性 统一性与个性化 管理对象复杂、幅度较大 异地化管理的特殊性 营销人才培养的长周期、高成本和高难度 基层业务人员的高流动性,对营销组织管理的要求,基于战略的策略能力 研产销一体化运作的组织力 现代化的信息管理能力 步调一致、落实到位的执行力 前、后台的有效协同的响应能力 客户顾问队伍的服务能力,目 录,有机性营销

3、组织的特征 什么是有机性营销组织 营销组织模式选择 营销管理导向和机制确立 促进前后台有效协同,什么是有机性营销组织,生物体对外界反应的启示 有机性营销组织 绩效导向和协同的组织文化 研产销协同于市场的一体化运作 强调业绩导向与责任刚性 团队与个人结合的生存法则 营销组织的有效性 战略层的统一性、策略层的灵活性、执行层的权威性,营销管理体系设计的逻辑,组织架构,运营体系,营销模式,人力资源,营销模式是为获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的市场策略和行动,确定内部纵向及横向的关系 定义各项任务及信息分配和责任,业务和日常事务处理的过程和程序的集合 竞争优势最终落实于运营体系和核心流程,人才规

4、模、结构与配置 团队风格与构建 人员开发与培训等,3、营销管理导向与机制的确立,营销模式的核心分类 效能型营销模式 销售环节多、周期长，客户价值大 客户拜访与服务的复杂程度较高，成交额较高 例如大型系统解决方案或大型设备 效率型营销模式 以效率为导向，要求覆盖面广，客户群数量多，服务简单但量大 例如寿险和通用工具的营销,3、营销管理机制的设计,效率型营销模式的管理导向 注意控制销售流程，把握整体过程 注意细节的优化与固化 注重团队氛围和个人潜能的激发 注重内部竞争意识的培养 注重直接的即期激励 强调赛马而非相马，更不养马,3、营销管理机制的设计,效能型营销模式的管理导向 注重销售过程中的关键点

5、 主要有：接触时要点、方案展示、议价、促单和投标 细节性问题，可以建议，但不要硬性控制 注重发掘个性的能力和创造力 应抱宽容态度，鼓励创新，并为失败买单 注重整体协同和团队配合 团队作业、前后台协同，防止跑单帮 注重长线激励和维护相对稳定,2、营销组织模式选择,市场营销组织的几种模式 按区域划分，形成区域型组织模式 按一种或一组产品来划分，形成产品型组织模式 按客户划分，形成客户型组织模式 结合以上因素，形成矩阵型组织模式,区域型组织模式 建立区域营销和服务平台，销售和服务所有产品和客户 要求降低营销重心，强化区域授权和职能 适用企业类型 企业产品单一或标准化较强 产品性能不太复杂，服务较简单

6、 面对的客户数量众多 客户分布的地域广阔、分散,2、营销组织模式选择,2、营销组织模式选择,区域性营销组织模式示意,2、营销组织模式选择,产品型组织模式 按产品线划分和设立营销部门， 体现专业化，突出产品经理的作用和权利 适用企业类型 企业产品种类比较多，各自专业性不同 产品比较复杂，服务的专业性强 客户分属不同的行业，且行业差异大,2、营销组织模式选择,产品型组织模式,2、营销组织模式选择,客户型组织模式 按不同客户划分来设立营销部门 体现客户的系统解决方案 ，突出客户经理的作用与权利 适用企业类型 以客户为中心的产品组合 公司业务量主要集中KA客户上 客户要求差异大，个性化服务要求高 客户

7、经销点和使用点分散，但采购集中，如连锁超市和银行等,2、营销组织模式选择,2、营销组织模式选择,矩阵型组织模式 既考虑到产品和客户的差异，又能贴近区域 对公司的协同性要求较高 适合的企业类型 规模较大，客户与产品相对多元化 产品与服务专业性强、复杂性较高 区域差异化明显，同时服务要有快速响应性,2、营销组织模式选择,矩阵型组织模式,2、营销组织模式选择,2、营销组织模式选择,职能型组织模式 突出某类销售活动的专业性 适用的公司： 规模较大、很难协调不同销售职能 优点：分工明确、有利于培养销售专家 缺点：费用高,4、促进前后台有效协同,现实中市场部的尴尬 市场部坐而论道，销售部只盯着销售指标，遇

8、到问题就相互指责 案例：某集团的三个市场部 集团市场部-“帮总裁看市场的第三只眼睛” 无兵无权的摆设 销售公司市场部-市场职能的集中体现 无系统信息；演变成标书制作部 电子表工厂市场部-市场销售部 纯粹是售后服务部,4、促进前后台有效协同,市场部的职能设计 研究类职能：市场调研与分析、客户研究与产品开发、市场规划与策略选择 推广类职能：品牌建设、产品推广、市场监管和销售指导 理顺市场部与销售部的关系 授权赋能，激活一线经理，使之成为区域市场操盘者 营销职能部门的专业化发展，成为服务支持系统 在机制、流程、规范和技术上保证协同,4、促进前后台有效协同,案例分享： 某公司市场部与销售部协同的双轨制

9、模式,目 录,营销管理体系的建设 主要原则与导向 具体营销管理体系说明 目标责任体系 计划预算体系 绩效管理体系 薪酬激励体系,营销管理体系的建立原则,有效的管理是简单的 三分管理、七分机制 业绩导向，合适的就是最好的 关键与重点突出，以点带面、点面结合 逐步与渐进原则 技术升级，及时信息化,营销组织的控制体系,权、责、利对等的运作机制 谁代表市场，谁拥有权利 谁配置资源，谁承担责任 垂直的规范的财务管理体系 相对统一规范的人力资源管理体系 合理的人事权利分配：间接与直接的关系 基于团队效率的绩效管理 基于组织公理的激励机制,营销管理的控制要点,工作方向控制 推展进程控制 操作流程控制 工作品

10、质控制 工作状态控制,营销绩效管理的关键,要实现高层决策的理性 要落实中层经理的管理责任 要强化基层业务人员的执行力 不同的考核周期和频率设计 关注绩效改进的考核,一线销售员目标设立原则,公司整体目标规划是前提 以往的市场记录是基础 目标专注、明确、可量化、可考察是指导思想 文本化落实确认是保障 签字画押是必要动作,设定营销目标的基本模式：,公司的总目标,部门目标,小组目标,个人目标,结果,行为,高层,中层,基层,财务贡献：市场产品指标,分析以往地区或客户群的细分贡献 预测未来市场变化量（增量或减量） 确定各产品的目标总量 分解规划到各个细分区域或市场 最终完成“市场产品”财务贡献规划,主要考

11、核指标的设立,“市场客户”增长指标,总结去年的各个典型市场的客户数量 对现有客户进行成长性分析 预测未来的相应客户数量的自然增长比率 形成“市场客户”增长目标,主要考核指标的设立,“客户满意”指标,随机电话或问卷抽样中的客户满意比例 经理拜访中的客户满意度比例 关键客户群中的客户满意度比例,主要考核指标的设立,“管理动作”指标,考勤规定动作 管理表格规定动作 工作例会规定动作 工作述职规定动作 业务培训规定动作 管理制度规定动作,主要考核指标的设立,有效的薪酬激励体系,薪酬模式和结构设计 基于目标责任确立不同薪酬模式 确立基于团队效率的奖金激励机制 基于团队绩效的强制分布规则 其他激励手段运用

12、 （深造、培训、表彰、晋升、奖品等）,科学的薪酬模式设计,低保障高激励的初始阶段： 特点：较低的固定工资级别；奖励完全与销量挂钩，上不封顶 适用于：发展初期，业务倚重于个人能力，希望迅速扩大规模 保障激励并重的发展阶段： 特点：上下浮动的工资级别，销量和重点工作考核兼顾，销量奖励适度 适用于：一定规模公司，初步品牌力，不仅看眼前销量，还注重基础工作 高保障低激励的成熟阶段： 特点：工资较高，当期激励低；注重团队的结果和个人的过程；福利完善，鼓励员工长期稳定 适用于：规模大、稳定发展的企业，品牌力大，专业分工细，强调团队协作,合理的奖金模式设计,设定业绩最低标准 多数员工尽全力达到目标 易于计算

13、,无限额递增的激励机制 易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分) 对支付额有上限,全额奖金或一无所有,现实目标,挑战性目标,100,按比率增长,100,S-曲线,优势,劣势,适用于,如在年初就显示目标无法达到，员工士气和努力会挫伤 存在不公平的可能,企业文化中，惩罚是员工业绩最主要的促进因素 员工认为目标水平是可信和可实现的,没有明确的超额目标及其激励措施 没有明确的支付上限,企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超额目标,难于计算 如计算不精确，薪酬会超出标准(如超额目标无挑战性),强调持续业绩改善和超额目标 多数员工来说，超额目标具有挑战性,奖金,奖金,奖金,现

14、实目标,挑战性目标,现实目标,挑战性目标,营销薪酬模式的选择,目 录,营销组织管理的具体实务 如何进行营销目标管理 如何做好营销信息管理 如何进行过程指导与检核,科学的目标管理,目标管理过程,做好目标的沟通,指明问题以及期望目标 设想各种各样的方法和策略 制定行动计划 设定时间期限 建立任务完成标准 给其提供必要的资源 强调目标的权威,有效的工作计划制定,以正确的目标和策略为前提 迫使自己按照计划行事 有效管理自己的时间 不断地检查、纠正 确保始终在做正确的事,What（要做什么） Why（为什么要做） When（何时做） Where（何地做） Who（谁来做） How（如何做） How mu

15、ch（需多大代价）,工作计划的7要素5W2H,加强目标的过程管理,跟进检查，收集一线信息； 衡量工作进度及其结果； 评估结果，并与工作目标进行比较； 及时向下属反馈结果； 对下属的工作进行辅导； 在追踪的过程中发现严重偏差，要找出和分析原因； 采取必要的纠正措施，或者变更计划。,管理控制表格的要点,简洁、清晰 具承上启下的延续性 具是否真实的可查性 具对现场精华的浓缩性 具对关键要素的可控性 可指导发掘问题并做修正 删繁就简，急用先行,基础管理表格,管控类 工作日志 周工作计划 月度工作计划 目标分配计划 信息类 销售机会汇总 客户企业档案表 关键人信息表 竞品资料表,任务类 协调计划表 行事

16、月历 待办清单 业务类 费用计划 应收帐款 特价审批 合同管理 退换提请 ,月度计划的审看,优点不足：写明对象和内容 考核达成情况：所有的考核项都要涉猎并分析原因 下月大事：实际为三个目标 每周大事：最少写一个目标 特别纪要： 针对宏观市场、具体客户或内部管理三个方面来谈,周计划表的审看,本周大事：两三个目标 每天：只写与工作相关的具体内容，实际不超过三个目标 注意管理动作如“述职”的时间安排 考核达成：参照月计划,工作日志的审看,注意时间的连续性 按销售风格体现精度 注意跟进工作是否合适 备注纪要体现了对方的认真程度,三项报表的内在联系,月计划是宏观把握、周计划是控制要点、工作日志作为个人绩效分析的依据 四周的财务业绩分解，除非有特殊情况，应充满月财务计划 月计划中强调的目标，应当在周计划中充分体现 月计划中的每周大事应当与周计划相匹配,三项报表的内在联系,周计划中的大事应当与工作日志相匹配 工作日志中的