研发人力资源管理绩效管理教材.ppt

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1、中国企业联合会培训中心&华成研发咨询,研发人力资源管理&绩效管理,讲师介绍,讲师：曾学明 服务过的公司： 华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司 讲授课程： 市场驱动的产品开发流程管理 研发项目管理 研发人力资源管理研发绩效管理 研发人员职业素养 成功的产品经理,华成研发咨询推荐读物,目 录,研发人力资源管理概述 研发绩效的目标管理 研发团队/个人的绩效辅导 研发绩效的评价与反馈管理 研发绩效管理结果的应用及奖金分配 推行实施的关键,华成对企业核心价值链的理解,战略性人力资源管理对公司业务的支撑,研发的文化与核心价值观,研发的产品战略与产品发展的路标规划,招,聘,调,配,(,选,),培,训,开

2、,发,(,育,),绩,效,管,理,(,用,),报,酬,认,可,(,留,),双,向,沟,通,研发业务管理,技术职位族与任职资格管理,人力资源管理体系的构成,基础：职位、职位族与任职资格 招聘管理解决选人问题合适的人到合适的岗位 培训与开发解决育人问题人力资源增值 绩效管理解决用人问题绩效导向式 报酬与认可解决人员激励问题,研发人员晋升通道与技术职业资格管理,研发人员的特点,逻辑思维能力强 独立贡献者居多 技术导向性明显 流动意向明显 工作过程难以衡量 绩效差距巨大 不愿意表达自己的真实想法,研发人员的冰山素质模型,社会角色、价值观,自我形象,品质,动机,技能知识,研发人员的常规素质要求,成就导向

3、 演绎思维 归纳思维 服务精神 培养人才 坚韧性,每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分几个等级）,灵活性 影响能力 学习能力 主动性 诚实正直 人际理解能力,组织意识 献身精神 关系建立 自信 领导能力 合作精神,案例：思维能力的评价等级,不能准确而周密的考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题做出正确的判断； 将一个复杂的问题分为多个部分，使之容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质； 发现事物的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 恰当的运用已有的概念、方法和技术等多种手段找出作有效的解决问题的方法；,如何培养研发人员的这些素质,业务流

4、程导向优秀的公司和优秀的员工 业绩评估员工只会作你监控和考核的，不会作你期望的 关键事件考核抓典型，以点带面，整体突破 案例的总结和学习失败是成功之母 公司知识库的整理“颜渊不二过”,职位分析在人力资源管理中的作用,研发的职位及任职资格管理体系,职位分析的输出结果-职位说明书,职位分析的作用,什么是职位？,职位的英文是“JOB” 职位在任何时候都应根据组织机构的目标和流程而设置，不能因人设岗，也不因任职者调离而舍弃该职位，他是组织机构的基本单位； 职位是面向结果的，每个职位都对组织有独特的价值和贡献； 职位是动态的，随组织机构的变化而变化； 职位是组织机构和个人之间联系的桥梁和纽带； 职位是任

5、职者正从事的任务及活动组合。,职位的概念,什么是岗位？,岗位的英文是“POSITION” 岗位与人对应，一人一岗； 员工通过岗位承担了具体的、明确的工作任务； 一个或若干个岗位的共性体现就是职位；,什么是角色？,角色的英文是“ROLE” 角色源于流程，每个角色都是流程中的一个或若干个环节的体现； 岗位按角色来设置，一个岗位可以是一个流程角色，也可以是多个流程角色，还可以是若干个岗位共同承担一个流程角色；,职位的概念,举例说明1,“软件工程师”是一个职位； “XX产品V100系统工程组软件工程师”是一个岗位； 其中“CCB负责人”是一个角色；,举例说明2,“XX开发组长”是一个职位； “XX产品

6、V100R001软件开发组组长”是一个岗位； 其中“项目例会主持者”是一个角色；,职位的概念,职位说明书的作用,职位的特征？,工作方式、风格和绩效是任职者的特征，职位的“目的和职责”是职位的特征 。 职位独立于职位任职者而存在。 当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处职位的“功能”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他的职位仍然存在。,职位族的划分,管理族 公司总经理、部门经理。 专业族 人力资源、财务、法律、采购。 技术族 系统、软件、硬件、机械、制造、工程。 营销族 市场、销售。,某公司职位的类别参考体系,职位族的划分,某公司研发体系的技

7、术职位,职位族的划分,任职资格管理和绩效管理的关系,绩效不佳的原因之一可能是达不到任职标准,资格认证的主要依据之一是绩效输出,任职资格,绩效管理,任职资格的应用,任职资格认证的申请,薪酬与职位、任职资格、绩效之间的关系,目 录,研发人力资源管理概述 研发绩效的目标管理 研发团队/个人的绩效辅导 研发绩效的评价与反馈管理 研发绩效管理结果的应用及奖金分配 推行实施的关键,企业可能碰到的典型问题,我们听到的声音 “流于形式，主管和员工都没有认真对待” “评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准。即便是公司订立的标准，也没有认真执行” “企业实行强制排序时，主管经常让下属轮流坐庄，反正谁也不得罪”

8、 “过于复杂，每年要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果” 如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金?,现行的绩效管理系统是否有效运转？,来自MERCER公司的一项研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的,在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位： 高管成员没有充分参与 绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效,1%,3%,33%,48%,15%,Completely,To a great extent,To some extent,To a little extent,Not at all,讨论：如何看待研发体系的末尾淘汰制度

9、,从20%、70%、10%引发的思考,“通用电气（GE）的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20，还要给业绩良好的70打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。” 杰克.韦尔奇 前通用电气董事长、首席执行官,研发绩效管理的独特性（一）,研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动为根本依据 基于产品战略的目标 产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标 基于开发组织的关系 为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构,研发绩效管理的独特性（二）,基于技术任职资格管理体系

10、 产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系 基于产品开发活动的管理 产品开发活动的过程和结果形成绩效管理,研发绩效管理执行者的特点及常见的问题,技术至上 以技术能力的评价代替实际工作的表现 重业务，轻管理 工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心 过分关注细节，凡事事必躬亲 工作中过分关注技术细节 总认为自己作的是最好的，对别人不放心,研发绩效管理的原则（一）,结果导向原则 这个结果就是PBC的达成情况 阶段性原则 将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完成情况 客观性原则 注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调以事实和数据说话,

11、研发绩效管理的原则（二）,全方位考核原则 考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查） 绩效关联原则 团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效,根据企业目标设定绩效目标期望值 设定绩效指标后，不断激励并辅导员工 注重整个管理流程 结果指标和能力指标同样重要 部门经理参与整个过程,一般是根据主观设定目标并进行评判 多为事后进行评估 注重形式 注重结果 主要是人事部门参与整个流程,绩效管理,绩效考核,Vs.,绩效管理不仅仅是绩效考核,制定绩效计划,持续的绩效沟通,数据收集、观察和文档,绩效评价

12、,绩效诊断与辅导,新的绩效计划,Plan,Do,Check,Action,个人绩效承诺（PBC）,例会，周报月报 非正式沟通,例会和沟通纪要，报告及项目文档,自评，民主评议和双向沟通,找出差距与不足，制定改进计划,绩效管理的PDCA循环,它山之石：爱立信的绩效管理循环,它山之石：IBM的绩效管理循环,当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。 彼德杜拉克,绩效计划和目标的迷茫,绩效目标的来源,职位应负责任 部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一） 项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二） 个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门

13、绩效贡献,研发绩效目标管理能给我们带来什么？,与下属共同制定绩效目标，易于针对目标完成情况对下属进行评价 提高主管和下属工作中的计划能力 提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标的能力（跳一跳，摸得着） 提升各级人员的职业化水平,绩效目标的分层体系,研发高层的绩效目标 产品开发团队的绩效目标 职能领域的绩效目标 研发人员的绩效目标 各层次绩效目标之间的关联,绩效目标设定的方法,平衡计分卡的方法,为了取得财务上的成 功，我们应该如何同 股东周旋？,财务方面,为了让股东和顾客满意， 我们应该在哪些业务 流程中做到最好？,内部业务流程运作,为了实现公司前景，我 们怎样能够开发我们的 变革和增长潜力

14、？,组织学习与成长,为了实现公司前景，我 们应该如何应对我们 的顾客？,顾客方面（客户满意度）,愿景和战略,绩效目标设定的方法PBC,PBC（Personal Business Commitment） 建立在职位基础上的个人绩效承诺； 赢的承诺W（Win） 执行承诺E （Execute） 团队承诺T （Teamwork）,PBC的要求,员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详细的季度工作绩效目标 PBC应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的、是团队指标的分解 每项目标应该用路标或者输出描述，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数,采用PBC方式的原因,PBC强调明白作什么，如何作，与

15、公司高层管理目标在整体思路和衔接上保持一致 PBC关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、对相关部门贡献，强调管理而不是考核 强调主管与下属共同参与而不是单向命令 强调双向沟通而不是一言堂,赢的承诺W（Win）,结果目标承诺（Winning）：做什么？做到什么程度？ 员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，以支持部门或者项目组的总目标的实现 在本季度有哪些结果输出： 通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？ 做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，及比以前工作的改进,执行承诺E （Execute）,执行措施目标承诺（Execute）：如何做？ 为达成绩效目

16、标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的达成 对工作执行过程的规范： 目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。如过程措施、任职行为规范、技能提升培训等,团队承诺T （Teamwork）,团队合作目标承诺（Teamwork）：配合谁，需要谁的支持？ 为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺 指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快速响应等,个人绩效承诺确定的方式,工作例行化的部门可先由员工拟制，提交主管审