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1、降低集团客户欠费率,发表人：李蔚 毛水生 中国移动广东公司东莞分公司 集团业务管理QC小组,一、小组简介,顾问：潘巨刚,小组成员,顾问：舒金泉,课题组长：李蔚,公司要求,省公司提出“全过程控制”的工作要求 集团客户欠费管理作为内控重要一环，需控制在0.5%以下,存在问题,二、选题理由,2010年全年、2011年1-5月东莞移动公司集团客户欠费率均超过1% 欠费率呈增长的趋势,二、选题理由,集团客户欠费率下降至0.5%以下,公司要求,降低欠费率,存在问题,小组课题,2010年及2011年1-5月集团客户平均欠费率变化趋势：,统计表明，历史动态欠费率一直位居1%以上，未达到公司要求。,为集团客户提
2、供的信息化解决方案 由集团产品承载，按照实现难度高低，东莞移动公司将集团客户业务（集团产品）划分为工单流转型及即开即通型。,集团客户业务,欠费率,二、选题理由名词解释,反映某计费月的应收话费的实收情况。 计算公式：欠费率 =（当月欠费情况当月应收）100%,三、现状调查,步骤一：问卷调查,欠费停用机制不完善是集团欠费率高的“症结” ； 小组根据综合能力讨论决定解决症结的90%，经过公式计算1.23%*（1-54.19%）*90%0.5%,可达到目标 。,步骤二：数据分析,四、设定目标目标设定分析（1/2）,对比最优：,深圳、佛山、江门等地市欠费率均低于东莞公司，深圳公司欠费率跌至0.5%以下
3、，可见东莞公司集团集团业务欠费率也有可能降低到0.5%以下。,可行性：,系统,小组相信对薄弱环节的优化、系统流程支撑的加强可以降低集团客户欠费率。,可控,小组收集了广东省内部分一二类地市公司2010年欠费率情况,现状调查发现：非客户原因导致的欠费占比较大，且集团客户欠费率高的主要症结在于欠费停机机制不完善。产品及业务的优化为我司可控，,规范,流程,四、设定目标目标设定分析（2/2）,公司要求：,小组能力：,提高集团欠费管理工作严谨科学性 省公司明确要求各地市公司集团客户欠费率需控制在0.5%以下,全组人员均获得公司“优秀员工”、“岗位标兵”、“先进工作者”、“移动明星”等荣誉； 2008年全省
4、标准化集团客户协议体系获东莞市级成果类创新二等奖； 2009年度的科技创新项目全业务运营集团业务端到端服务支撑研究获集团公司二等奖，并被指定为2010-2011年全省重点推广创新项目； 本QC小组成员是一个年轻而充满活力的团队，对工作富有热情，具有探索精神，且有丰富的集团业务运营管理经验。 所以，小组有能力有信心做到最优！,领导重视,领导充分重视内控管理 小组课题拟定之初已得到领导的大力支持和关注。,东莞公司对欠费整治的工作非常必要,小组将本次QC活动的目标设定为： 欠费率下降至0.5%以下,四、设定目标目标设定,五、分析原因,小组运用头脑风暴法对欠费停用机制不完善的原因进行充分讨论分析，并将
5、分析的结果一一列举在鱼骨图上：,六、要因确认(1/8),六、要因确认(2/8),确认一：业务办理人员培训不足,结论一：业务办理人员培训不足不是主要原因,检查业务办理人员岗前培训签到表 涉及到欠费停用操作的办理人员共15人，考勤表显示1人缺勤，考勤率：14/15=93.3% 符合出勤率90%的标准,检查培训后的业务能力测试结果 全部人员均在90分以上 符合标准,六、要因确认(3/8),确认二：账务支撑人员不足,结论二：账务支撑人员不足不是主要原因,对比东莞与其他同类兄弟公司集团账务管理岗人员配备情况 并无差距，符合标准,东莞公司除2人专岗负责集团账务信控管理外，还有7个产品管理经理协助进行各个业
6、务的账务环节支撑，此外，公司还有独立的账务室作为后盾，账务支撑人员充足,六、要因确认(4/8),确认三：系统欠费数据推送不及时,结论三：系统欠费数据推送不及时不是主要原因,对比2011年1-5月在线辅助分析系统未销数据更新日志显示时间及月底停用时间,1-5月系统欠费推送时间均在月底欠费停用前，符合标准,六、要因确认(5/8),确认四：工单流转型产品缺乏人工欠费停用流程,结论四：工单流转型产品缺乏人工欠费停用流程是主要原因,统计工单流转型产品欠费金额占比,2011年1-5月工单流转型产品欠费金额占比大于50% 是欠费主要来源，不符合标准。,六、要因确认(6/8),确认五：即开即通型产品自动信控规
7、则未全部覆盖,结论五：即开即通型产品自动信控规则未全部覆盖是主要原因,统计1-5月欠费数据，对比即开即通型产品已实现自动信控的产品与还未实现自动信控的产品欠费率,自动信控产品1-5月欠费率均显著低于非自动信控产品，平均值也小于非自动信控产品，不符合标准,六、要因确认(7/8),确认六：业务跨越平台多，缺乏系统接口,结论六：业务跨越平台多，缺乏系统接口不是主要原因,欠费停用延时主要集中在EMOS系统 统计EMOS延时跨越结单数量与人工欠费停机单数占比,延时跨月结单数量占比均不超过0.5%，符合标准,六、要因确认(8/8),确认七：缺乏缴费提醒、停机通知,结论七：缺乏缴费提醒、停机通知主要原因,对
8、照1-5月欠费明细，查找相关追缴记录 在正常缴费期内及时提醒客户缴费的追缴记录仅占欠费明细的66% 未达到95%的标准，不符合标准。,七、制定对策,小组根据5W1H方法拟定对策,八、对策实施一,措施1：梳理工单流转型产品人工欠停流程,要因：工单流转型产品缺乏人工欠费停用流程,对策：建立工单流转型产品人工欠费停用标准流程,目标：工单流转型产品欠费100%及时停机,针对不具备条件系统一站式自动停开机功能的集团产品制定人工欠费停用流程 此类集团产品需要手工操作多个平台，保证各个平台上的状态一致。 流程规定将工单流转型复杂产品的欠费停用操作集中集中办理 增强了欠费人工停用的可控性，减少漏停或错停的几率
9、。,八、对策实施一,八、对策实施一,措施2：明确流程各环节职责分工,为了更好的将流程落地，小组制定了各环节的职责分工表，并逐一与各环节负责人确认并达成一致。,八、对策实施一,措施3：流程纳入系统管理,小组将该流程纳入公司综合支撑平台管理，确保每一次流程发起结束均有工单记录；方便核查欠费停用明细记录，确保人工操作后有据可依有据可查。,效果检查一： 通过实施一，9月对工单流转型产品欠费数据进行统计，无一漏停，均在月底及时欠费停用，达到阶段目标。,八、对策实施二,要因：即开即通型产品自动信控规则未全部覆盖,对策：实现即开即通型产品自动信控全覆盖,目标：工单流转型产品欠费100%及时停机,措施1：制定
10、未实现自动信控的即开即通型产品的系统信控实现方案,八、对策实施二,MAS类产品涉及行业网关的接口，需打通BOSS系统与EMOS系统的接口 实现系统自动信控难点在于实现MAS类产品信控。 小组通过打通由业务系统至行业网关的端到端流程，攻克了MAS类产品BOSS控停的难关。,八、对策实施二,措施2：信控规则启用,打通BOSS和EMOS系统接口后，还需在BOSS系统中对所有产品上载相关信控规则共启用信控规则21条,效果检查二： 通过实施二， ，即开即通型产品欠费后100%及时停机，自此，集团自动信控产品从5个增加至40个，小组取得突破性进展，阶段目标达成。,八、对策实施三,要因：缺乏缴费提醒、停机通
11、知,对策：补充费用提醒、缴费通知及停机通知三类信控短信,目标：对集团产品100% 完成三类信控短信配置,措施1：拟定三类信控短信内容及规则；,让集团客户了解话费情况，提醒客户及时缴费，并在集团产品停机时通知集团联系人，减少争议话费 制定了三类信控短信：话费通知、欠费预警、停开机通知的内容和发送规则。,八、对策实施三,八、对策实施三,措施2:配置信控短信,效果检查三： 通过实施三，集团产品100% 实现三类信控短信配置，集团客户在9月均收到信控提醒短信，对客户及时了解费用情况及时缴费起到了至关重要的作用，阶段目标达成。,九、效果检查一：目标实施效果检验（1/2）,经过本次QC活动，小组成员齐心协
12、力，终于达到了活动的目标：活动后的2011年9-11月的平均欠费率降低至0.38%，达到并超过目标值0.5%。,实现了QC小组的既定目标。,九、效果检查一：目标实施效果检验（2/2）,小组根据2011年9-11月欠费追缴记录对欠费原因进行了归纳分类，按照欠费金额大小进行了统计,活动结束后“欠费停用机制不完善”已不再是导致欠费率高的主要症结,九、效果检查二：效益分析（1/2）,九、效果检查二：效益分析（2/2）,十、制定巩固措施及标准化,欠费管理规范对欠费追缴原则、流程等进行了详细规范 信控管理规范对信控规则流程进行了详细说明 在规范基础上完善了系统支撑,为巩固成果，小组编制了集团客户欠费管理规
13、范及集团业务信用控制管理规范，并得到公司采纳发布。,十一、效果跟踪,小组成员在12月初提取了经营分析系统BI数据，对欠费率情况进行了跟踪，巩固期内，欠费率持续控制在0.5%以下。,十二、总结和下一步打算,总 结,本课题促使小组成员对产品进行深入探索，优化了产品功能，对持续进行产品健康度提升项目奠定了基础，也树立了信心。 本小组活动后，对各项账务特别是欠费信控管理流程进行了标准化和固化，为账务管理夯实了基础。 本课题制定了规范的模板，提高了产出质量，缩短了文档编写时间。 本课题按照QC小组的活动流程开展，按照PDCA的方式思考和解决问题，使用科学的QC工具，为实际工作提供了指导。 小组成员通过QC活动，在团队精神、改进意识、创新精神等综合素质方面均有提高。,下一步打算,下一步QC小组的攻克方向将由风险控制提升至价值提升，将公司运营风险控制到最低的前提下为客户展示更为完善的账务服务能力。,
