《销售组织设计方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《销售组织设计方案（36页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、内容提要 本章重点介绍销售组织的基础理论知识，销售组织架构的设计和建立，以及销售岗位职责设计。 学习要点 1掌握销售组织设计的原则； 2掌握销售组织的主要类型； 3了解销售组织基本架构； 4了解销售组织的基本岗位及其职责。,销售是企业运营中最后一个环节，也是决定企业运营成败的关键，销售组织在这个环节中起着极其重要的作用。销售组织通过组织销售人员将产品送达到顾客手中，从而获取收益，实现企业利润目标。同时销售组织的销售人员在对外销售产品，洽谈业务时，是作为企业的代表，代表了企业本身，体现了企业的形象。而且高水平的销售能力对新产品的研究和开发利用而言是一种很大的激励；另一方面，身处一线的销售组织及其
2、销售人员可以为研究与开发工作带来有关消费者对产品使用后的大量反馈信息，对研发工作本身具有很大的促进作用。销售组织也是企业战胜竞争对手的砝码，优秀的销售组织能适时有效地组织销售人员拜访潜在客户，为客户提供满意的服务，创造优良的销售业绩，使企业处于优势的竞争地位。销售组织还可以帮助企业选择正确的目标市场，扩大市场规模，提高竞争能力，帮助企业建立需求型的管理体制。因此，建立高效率的销售组织体系是确保销售业务高效运转的前提，销售部门的组织模式是企业销售战略的重要内容。 本章重点讨论了三个问题，即销售组织基础理论知识、销售组织架构和销售岗位职责设计。,第一节 销售组织概述,组织是个体为实现共同目标而结合
3、组成的有机统一体。构成组织的成员个体之间必须具有共同的目标、协作的意愿和良好的沟通，人、财、物和信息是构成组织的重要资源。销售组织是企业为了实现销售目标而将具有销售能力的销售人员、产品、资金、设备、信息等各种要素进行整合而构成的有机体。,一、销售组织的特点,在企业的经营实践中，销售组织是企业组织体系的重要组成部分，具有以下特点： (1)销售组织的目标是通过各种销售活动完成企业销售目标，实现销售利润，提供令顾客满意的售后服务，并努力扩大产品和服务的市场占有率，为企业发展创造条件。 (2)销售组织依据企业的产品特征、市场覆盖范围、流通渠道等因素构成不同的组织形式，有地区型组织、产品型组织、客户型组
4、织及复合型组织。 (3)销售组织的管理，以客户为导向，对人、财、物、信息等资源进行合理组织和充分利用。 (4)销售组织是一个开放的系统，它与企业的战略和环境保持动态的适应，随着企业发展战略的调整和环境的变化，销售组织也要进行调整和变革，以保证较高的组织运行效率。,二、销售组织的职能,销售组织的职能有基本职能和管理职能之别，对个体力量的汇集和放大效应是组织的两个基本职能。构成企业销售功能的要素有多个，各个要素都有相对的独立性，把分散的各个要素汇集在一起，形成互相依托、互相补充的统一体，正是构建销售组织追求的目标。销售组织是一个多元素组合的系统，它可能出现“1+1：2”、“1+12”三种情况，而销
5、售组织设计所追求的是“1+12”，即组织力量的放大效应。当然，这要依赖组织完备的沟通渠道和畅通的信息交流，依靠组织成员的良好协调和共同努力。 销售组织的管理职能包括计划职能、执行职能和控制职能。在完成不同的职能时，销售组织的工作内容侧重点各不相同。 1计划职能 销售组织在计划工作中的任务是寻找和评价机会，从而为企业提供制定销售战略的基础，并编制贯彻销售战略决策的行动计划。寻找机会是指销售部门组织人员在市场寻找有利的发展机会，新企业的销售组织需要寻找进入市场的机会，老企业的销售组织寻找生存和发展的机会。销售组织必须在企业总目标和企业资源的限制范围内，对寻找到的机会进行评价，作为企业管理高层制定销
6、售目标和销售战略的依据。行动计划是销售战略的具体体现，销售组织要组织有关人员，针对企业的具体情况和市场的变化趋势，以书面形式编写出贯彻销售战略的行动计划。,二、销售组织的职能,2执行职能 销售组织要负责企业销售战略计划的执行。在计划的执行过程中，销售组织要做好组织、协调、激励和信息沟通等工作。组织工作将涉及全体销售人员的组织结构和相互关系，包括把他们联系在一起并协调其活动的权力和责任界限。协调工作包括协调销售人员的活动，协调销售部门与企业其他部门的关系，以及协调销售部门与其他相关企业的关系。激励工作指从物质和精神两方面调动销售人员的工作积极性。沟通工作指销售组织与有关方面信息的沟通，包括销售组
7、织与企业管理高层的沟通和与企业其他部门的沟通，以及销售组织内部的沟通。,二、销售组织的职能,3控制职能 为了确保执行有效，销售组织必须对执行过程进行控制。控制的主要任务是针对计划检查计划执行情况，找出它们之间的差距以及造成差距的原因，以供修订计划和重新制订计划时使用。销售组织实施控制的主要手段是财务分析和销售研究。,三、销售组织设计原则,根据销售管理的需要和销售组织的目标特征，在设计销售组织时，必须遵循下列原则。 1客户导向的原则 市场需求是企业销售活动的核心和出发点，因此在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务客户，并以此为基础，建立起一支面向市场的销售队伍。 2统一
8、指挥的原则 销售组织的设计必须使组织形成一个统一的有机整体，设计形成的组织结构应能保证企业在运行时各部门和个人协调一致地工作。根据这个原则，每个销售职务都应有人负责，每个销售人员都应知道他应向谁负责，有哪些销售人员要对他负责。在指挥上，严格实行“一元化”，即每个销售人员只接受一个上级命令和指挥并对他负责。上下级之间的上报下达，都要按层次，不得越级，这样就形成一个“指挥链”。“下级服从上级，局部服从整体”是统一指挥原则的基本要求。,三、销售组织设计原则,3精简与高效的原则 精简原则是指销售组织的结构在满足管理需要和保证目标实现的前提下，把组织中的机构和人员的数量减少到最低限度，使组织结构的规模与
9、所承担的任务相适应。高效原则是指通过建立合理的组织结构，使企业内部形成良好的运行机制，从而提高工作效率，降低流通成本，为社会提供优良服务，使企业的经济效益和社会效益不断提高。 精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是销售组织设计的目的，而要提高销售组织的运行效率，又必须精简机构。具体地说，精简高效包含三层含义：一是销售组织应具备较高素质的销售人员和管理人员以及合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用；二是销售部门要因职设人而不是因人设职，销售组织中不能有游手好闲之人；三是销售组织结构应有利于形成团队合力，减少内耗。,三、销售组织设计原则,4管理幅度适度的原则 管理幅度也称管理跨度，是指
10、一个上级能直接而有效地领导下级的人数。销售组织的管理幅度多少人为宜一般要考虑组织结构中的层次、处理问题的难易程度、管理人员的能力、授权等因素。 在销售组织设计中与管理幅度密切相关的是管理层次。管理幅度愈小，所需管理层次就愈多，反之亦然。管理幅度过大，将影响效率，但管理幅度过小，管理层次必然增加，将影响信息的上下传递。一般情况下，管理幅度应尽量小一些，一般为68人。但随着企业组织的变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层次少而管理幅度大。,三、销售组织设计原则,5权责对等的原则 销售组织中的各个部门和个人都要有明确的工作任务和责任，而且还要有相应的权力，即权责相适应。有责无权，不能保证销售
11、组织正常履行工作职能，承担不了应有的责任。权力过大，会造成滥用职权，销售组织运行混乱。 6稳定而有弹性的原则 销售组织应当保持销售人员队伍的相对稳定，这对增强销售组织的凝聚力、提高员工的士气是必要的。同时，销售组织又要有一定的弹性，就短期而言是指因经济的波动性或业务的季节性而保持销售人员队伍的流动性。,四、销售组织常见问题,合理的销售组织不一定能保证销售的成功，但不合理的销售组织一定会阻碍销售工作的顺利开展。许多企业受到各种销售组织问题的困扰，在进行销售组织设计中应注意尽量规避如下问题。 1效率低下 有些企业在发展壮大的过程中，销售组织迅速扩张，但效率却日渐降低，最突出的表现就是人均销售额的下
12、降。例如，某著名家电企业最近三年负责销售和营销方面的人员增加了15，而销售额却下降了12。在效率降低的同时，企业对市场的反应也变得迟钝，整个销售体系就像一个老态龙钟的老人一样举步维艰。而且日益臃肿的销售组织不仅产生了人力资源的浪费，还由于环节的增加而加大了交往成本，增加人际关系方面的矛盾。,四、销售组织常见问题,2管理失控 有些企业在销售组织迅速扩张的过程中出现了各种管理失控的现象。常见的管理失控现象有： (1)财务失控。销售费用持续上涨，但销售额并没有增加。有的销售人员或地区销售经理将产品销售收入挪作他用，形成体外资金；还有一些企业销货款大量呆滞，逐步形成死账、坏账。 (2)信息失真。有些销
13、售人员没有向总部及时传递市场和客户信息，甚至谎报市场情报，夸大竞争对手的竞争实力和促销力度，推卸责任，以掩盖自己的无能；有的甚至乘机要求公司提高奖励的比例，或要求加强广告或降价促销力度。 (3)人员失信。有些销售人员功高自恃，把持客户和经销商，建立私人关系，形成独立王国；有的甚至在向总部施加压力，要求降价和促销的同时，还向经销商要回扣，损公肥私。 (4)关系失控。有些企业规模大了之后，不注意与经销商和其他相关部门建立长期的合作关系，也没有建立一套市场危机处理系统，结果出现某些地区的经销商集体反水、消费者信用危机，这些情况直接危及整个销售体系和企业的形象。管理失控的结果使企业难以有效地运作，也难
14、以快速地对现有的销售组织加以改造，最终使企业付出巨大的代价。,四、销售组织常见问题,3沟通不畅 由于企业发展速度很快，导致地区差异、客户差异的出现，企业缺乏相应的反应能力，导致对市场信息把握不准，完全依赖于道听途说。例如，销售部门总是认为广告不够多、新产品入市不够快、价格不够低、质量不够好，却对顾客需要什么样的东西并不清楚，也不知道广告能产生多少效果、降价能产生多少销售增长。由于企业并不太清楚市场的情况，具体的销售人员和分销商往往对企业的销售政策有着巨大的影响，从而使企业的销售政策具有极大的随意性和盲目性。很少有企业进行长期系统地调研和客户档案资料的积累，当然对竞争对手信息也基本上是事后的了解
15、。有些公司虽有这方面的资料，又不知道如何JIPJ,利用。掌握信息的人不做决策，决策者得不到真实的信息，部门的利益冲突又会导致信息封锁。由于信息沟通不畅及部门间利益冲突，各种销售措施，-e,是前后矛盾，影响销售效率的提高。,四、销售组织常见问题,4追求短期利益 企业在发展过程中，一般首先发展的是销售组织，企业也逐渐倚重于销售组织，但销售人员一般追求的是短期利益，结果导致企业整体销售追求短期利益，既不重视整体战略的发展，也不重视企业产品和服务的创新。当短期利益追求到一定程度，企业就面临困境，销售人员也会发现自己的传统技能已经不能适应新形势的需要。这样，当企业试图加强控制时，就会面临遭受巨大损失的风
16、险，有时会导致企业内部人事上的巨大震荡和财务上的严重损失。,第二节 销售组织架构设计,销售组织架构设计应根据企业的目标、战略、任务及其环境等因素确定，同时受N-企,_IkJL力资源状况、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响。企业应根据自身的实力及发展战略，选择适合自己的销售组织形式，用最少的管理成本获得最大的运营效益。常用的销售组织架构有如下几种。 一、区域型销售组织 按照地理位置组织销售人员的区域型销售组织是最常见、最简单的销售组织模式。区域型销售组织是指在企业的销售组织中，销售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业务，如图21所示。,一、区域型销售组织,一、区域型销售组织,区域型销售组织模式的优点有：销售区域主管权力相对集中，决策速度快；销售人员责任明确，一个地区只设一个销售经理，全权代表企业销售所有产品。他的销售工作努力与否，会在地区业绩上得到直接反映；与客户关系密切，地域责任能使销售人员积极开发当地业务和培养人际关系、客户关系；地域集中，每个销售人员只在一定的区域内集中地开展销售活动
